ｌ■ 篁 浅谈Ｅ ＰＣ合同模式的特点及其实施 口谢建平 吴中元 薛振奎 摘要：作为一种新的工程项目总承包模式，ＥＰＣ合同模式具有快速跟进管理、合同总价固定和承包商承担了绝大部分风险的特 点。从承包商角度来看，合同实施主要涉及设计、采购和施＿Ｙ－的组织协调。 关键词：ＥＰＣ合同模式特点实施 要求承包商来承担，这样，项目的风险大 部分转嫁给了承包商。对承包商来说，如 资源和资金的浪费，对大件吊装工作进行 了集中组织实施。这也是总承包方施工管 大型工程建设项目的实施是一个复 杂的系统工程，不仅参与方多、地域分布 广、专业复杂，而且工程项目投资额巨大、 建设周期长、质量要求高，需要采用与之 相适应的管理模式去实现。目前国际上比 较流行的ＥＰＣ工程项目管理模式，在我 国国内的大型石油企业建设项目中开始 尝试采用。ＥＰＣ合同模式是将工程的设 计、工程材料和设备的采购以及工程施工 直至最后竣工，全部交由承包商完成，工 程交付业主时能够立即投入使用的一种 总承包模式。作为一种新的工程项目总承 包模式，ＥＰＣ合同模式因其自身的特点 和优势将成为项目管理的一种趋势。 一、ＥＰＣ合同模式的特点 １．快速跟进管理 ＥＰＣ合同模式是一种快速跟进的合 同管理模式，与过去那种设计图纸全部完 成之后再进行招标的传统建设模式不同。 在主体设计方案确定后，随着设计工作的 进展，完成一部分分项工程的设计之后，即 可对这部分分项工程组织招标，进行施工， 真正做到边设计、边施工。从而大大缩短工 程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投 资，减少投资风险，提前投产提早获益，减 少因通货膨胀等不利因素造成的影响。 ２．合同总价固定 ＥＰＣ最大的特点是固定合同总价， 业主将工程实施过程中的绝大部分风险 让度给承包商来承担。业主与承包商双方 先谈妥价钱，签约时考虑到可能的风险。 合同的价格一旦确定后，不能再随意变 动，必须按合同约定的总价完成工作。这 样对业主来说不用再花费精力去考虑合 同履行过程中的市场变化因素。如此一 来． 超出合同预算金额的情况几乎不会 出现，也不用到工程完工时再调整资金计 划和变更合同金额。 ３．承包商承担了绝大部分风险 建设工程承包合同中，一般将工程的 风险划分为业主的风险、承包商的风险、 不可抗力的风险（亦称特殊风险）。一般来 说，在传统合同模式下业主的风险大致包 括：经济风险（如物价上涨、汇率波动等）、 法律风险（如立法的变更）、安全环保风险 等。上述传统合同模式中的外界（包括自 然１风险、经济风险、安全环保风险一般都 ——厂 一 果善于控制和处理这些风险． 就能最大 限度地将施工过程中的风险转化为利润。 二、ＥＰＯ合同模式的实施 在ＥＰＣ合同模式下建设项目从设计 到竣工全部由承包商完成，下面从承包商 的角度谈谈工程项目的组织实施。 １．设计组织协调 为适应和满足项目投资大、界面多、工 期紧、质量和环保要求高，技术路线复杂，参 建单位众多，人力投人巨大的特点和要求， 在设计上要打破常规，创新管理，优化工作 流程，积极应对挑战。在项目执行过程中主 要采取了以下措施：①建立合理并且强有力 的分区设计管理组织机构并设置技术核心 组和工厂设计经理；②实行设计专业总负责 人制，以实现标准化、规范化、模板化，提高 设计效率；③组织设计安全预分析和过程质 量控制；④进行正确的人力资源计划策划， 做好项目培训工作并制订合理的进度计划， 满足采购和施工的需要；⑤在设计阶段尽早 开展设计的可施工性或可操作性研究，减少 错误和设计返工。通过实施上述措施，能够 有效地促进设计工作，满足采购和施工需 求，确保工程的有效交叉开展。 ２．采购组织协调 为按时、保质、保量、安全地采买货 物，运抵、检验并发放，应以保证施工对设 备材料的需求为工作原则。同时，采取协 议采购和集中采购、组织集中运输、委托 有资质和经验的单位进行驻厂监造和出 厂检验等措施。材料到现场后针对多装置 的全厂材料，采用编码和色标移植方法， 保证材料的发放使用具有可追溯性，避免 材料使用出现混乱造成安全隐患，并按请 购单批量发放材料。通过采取上述措施， 物资供应基本能够满足施工的需要。 ３．施工组织协调 根据工程量和专业特点，现场施工分 为若干作业区域，分设区域施工经理，对 外接受业主施工管理部门、监理公司、质 量监督组、效能监察督察组的监督管理。 根据大型建设中多套装置同时由多家安 装队伍进行施工，大型设备较多，且分散 在不同的装置和不同的建设单位的特点， 为避免多家单位重复引进大型吊车，造成 理工作的一次创新和尝试。 三、ＥＰＯ合同模式关键环节控制 １．招投标控制 在整个项目工程建设过程中，从事建 设项目管理的各参与方，不仅需要对建设 项目的施工过程进行监督管理，同时应对 工程的造价、质量、安全、工期等合同条款 内容进行严格审查。充分利用工程量清单 报价的优越性，将未来可能出现的洽商变 更范围缩ｄ，Ｎ最少，使工程造价从合同签 订起就得到有效控制。对于工程质量，除 了要明确整个项目的质量目标外，还应当 约定建设工程关键部位的质量控制措施， 重点分项工程要达到的质量目标等，同时 配以详细、明确的奖惩措施，并对施工单 位要实现这一目标而必须采取的重要举 措进行必要的强调。 ２．工程变更控制 ＥＰＣ模式下的工程承包，由于是边 设计边施工，缩短了工期，增加了工程中 不确定因素，使施工过程中出现大量的设 计变更。承包商要加强设计变更的管理， 主动减少设计变更，对必然要发生的变更 应尽可能发生在设计、采购、施工初期，以 免造成新的采购、拆除等重大变更损失；对 影响工程造价较大的变更要采取先算帐后 变更的办法控制投资。严格划分变更发生 的原因，若是业主原因引起的变更，费用应 由业主追加，使工程总价得到有效控制。 四、结束语 随着工程建设项目的日趋大型化，国 际上石化项目在项目管理的理念与实践 方面有了较大的变化，项目管理也发展成 为一个管理科学的新领域。大型石油建设 项目实行ＥＰＣ管理较好地满足了工程项 目的质量、进度、周期和费用的要求，，使 工程项目实施获得优质、高效、低成本、低 风险的效果。◆ 参考文献： ［１】王伍仁．ＥＰＣ工程总承包管理【Ｍ】．中国 建筑工业出版社，２００８． ［２】王川．设计采购施工（ＥＰＣ）／交钥匙工程 合同条件［Ｍ】．机械工业出版社，２００５． 作者单位：天津工业大学
