8-雅戈尔集团总部人力资源管理体系(建议方案)

人力资源管理建议方案（含劳动人事制度）

第一节劳动人事管理2 第二节人力资源规划管理6 第三节人力资源招聘管理9 第四节人力资源培训管理14 第五节人力资源薪酬管理制度18 第六节人力资源考核管理制度21 附件1：部门绩效计划表23

附件2：《部门绩效计划表》填写说明24 附件3：员工绩效计划表25

附件4：《员工绩效计划表》填写说明26 第七节薪酬考核方案二27

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第一节 劳动人事管理

第一条 目的

为了规X劳动用工制度，逐步深化用工制度改革，为生产、营销、管理提供扎实的人力资源保证，促进员工队伍素质不断提高，制订本办法。

第二条 X围

（一） 本办法所称员工，系指本公司主体企业（指股份公司、服饰公司、西服厂、衬衫厂、置业公司、进出口公司、时装公司等服装城内企业）聘用的从业人员。

（二） 本主体企业员工人事及有关管理，除遵照有关法规外，悉依本制度办理。

第三条 休假和请假

（一） 公司实行综合计算工时工作制。 （二） 一至三年期合同工假期

1. 婚假：五天，发基本工资，奖金不扣。公司赠送(凭结婚证)衬衫二件，优惠供应六折西服一套。

2. 丧假：三天，发基本工资，奖金不扣（指祖父母、外祖父母、父母、岳父母、公婆及未分家的家庭成员）。

3. 产假，符合计划生育要求的，按以下规定执行：

（1）产假三个月。每超假一个月，取消半年幼托费；超假三个月以上，作自动离职处理。特殊情况由公司批准可适当放宽。

（2）产假期间(三个月)，每月发800元工资，无奖金，超假不发工资。 （3）产假期内企业要求其上班者，除每月800元工资外，按实际工作日计发上班工资。

（4）由公司交纳生育保险的员工，由所在单位人事部门凭出生证明、产妇病历卡及养老保险手册到社会保障部门领取生养基金，财务部门在领取总额内予以报销。

（5）人流休息六天，放环休息二天，不扣工资和奖金。 4. 哺乳期女工每天1小时喂奶时间，最长不超过一年。

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（三） 员工如需请假，经办妥手续后方能离厂，否则以旷工论处，但因突发事件或急病不能先行请假者，应用或找人向单位主管报告，代办请假手续，否则亦视作旷工论处。

第四条 外地员工管理办法

（一） 外地员工是指非石矸镇户口而又在其辖区内居住的员工。 （二） 外地员工必须在一个月内办理好暂住证，否则不予上班。

（三） 程序：以企业为单位，由人事部门与物业公司联系，并提供有关证件。当地机关每月来公司办理暂住证手续。费用由各企业支付。

（四） 外地员工不再在公司工作，应将暂住证交回公司。否则因此产生的费用从该员工工资中扣除。

（五） 住集体宿舍的员工，电费自负，每月交水费、管理费100元，其中60元由所在企业补贴，40元由员工负担。

第五条 工人录用基本条件

（一） 生产工人，要求18周岁——28周岁，初中毕业文化程度以上(含初中毕业)，裸眼视力4.8以上。熟练工年龄可适当放宽至30岁。

（二） 一年以下（不含一年）季节工（勤杂工、清卫工等），年龄为：女50周岁以下，男60周岁以下，有健康证明。

第六条 在全公司内实行全员劳动合同制，合同制员工分两种：

（一） 季节工：公司聘用从事勤杂工、清洁工等临时性质的短期用工，期限六个月至一年以下（不含一年），企业根据需要可以续聘，但最长不超过连续五年。

（二） 有固定期限合同工：合同期限分为一年、二年、三年。企业根据条件和需要可与生产、管理岗位员工签订1—3年期劳动合同，期满后根据考核和企业需要，合格者可以续签。因行业特点因素，女55周岁、男60周岁（以当年1月为界，下同）的不再签订劳动合同。对重要岗位中层以上的管理人员，如确系工作需要，由本人申请，经董事长批准可另签返聘合同。

第七条 辞职、辞退、合同终止

（一） 员工有下列情况之一者，应予停职：

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1. 有违反本公司规章之嫌疑，情节重大，但尚在调查中，未作结论者； 2. 犯有刑事案件，经司法机关起诉，尚未确定者。

（二） 前条1、2款如经查明，无过失者或判决无罪者，可申请复职。 （三） 在停职期间，薪水停发，并办理工作移交。

（四） 公司因不可抗力停工在1个月以上者，可终止合同，但应至少提前7天通知当事人。

（五） 员工不能胜任本岗位工作，经调岗后仍不能胜任的，辞退或解除劳动合同。

（六） 员工辞职，应提前1个月，以书面形式报告部门或各车间主管，经部门或各车间主任认可签字后报各企业人事部门，由人事部门报总经理批准。核准辞职后，应立即办妥移交手续，并可依其申请发给离职证明书，但不发给任何补助或津贴。如辞职未经批准或移交不清，即擅自离职者，作除名处理。

（七） 凡经各企业总经理批准的辞职员工，在办妥移交手续后，方可结清报酬。

（八） 凡未经总经理批准的擅自离职者，不予结算报酬。 第 任免调动 （一） 干部任免

1. 全资及控股企业负责人(总经理）由董事会讨论决定，董事长聘任、签发聘书。

2. 全资及控股企业副总由总经理提名，董事会批准，在任命一周内报股份公司备案。

3. 全资及控股企业中层干部，由各企业总经理任命，在任命一周内报股份公司备案。

4. 干部聘任期限一般为二至三年，由聘任单位发任免文件。 （二） 员工调动

员工要求调动工作，须向主管领导提出申请，按管理权限，经批准后方能调动并报本企业人事部门备案；因工作需要跨越原工作单位的，须由原单位人事部门开具调令单至调入单位人事部门，经双方负责人签字，并报集团公司

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人事部门备案。

凡是自动辞职、离职、被劝退、被开除的员工一年内集团公司内各企业不得自行招聘。 第九条 员工退休

（一） 退休年龄：男性为60周岁、女性为55周岁。一般情况下，到退休年龄，一律终止合同。

（二） 退休员工由原企业、单位管理。 第十条 奖惩

（一） 有下列情况之一者，予以嘉奖：

1. 积极拓展市场、超额完成公司利润计划指标，经济效益显著者； 2. 岗位技术比武成绩突出者；

3. 进行新产品设计、开发、创新或发明创造，成绩显著者； 4. 积极向公司提出合理化建议，并被采纳，有效降低成本者；

5. 维护公司利益和荣誉，保护公共财产，防止事故发生与挽回经济损失有功者；

6. 敢于制止、揭发各种侵害公司利益行为者； 7. 对社会作出贡献，使公司获得社会荣誉者。

（二） 有下列情况之一者，给予一次性扣奖或警告处分： 1. 不服从工作安排或工作调动，影响生产、工作秩序者；

2. 各下属公司、部门负责人发现所属人员违反公司规章制度造成经济损失和不良影响行为，不及时向集团公司报告或有意隐瞒者；

3. 工作时间喧哗、打闹，影响正常工作秩序者； 4. 工作时间擅离工作岗位、干私事者；

5. 无故旷工半日者；1个月累计迟到早退5次以上者；

6. 犯有其他不良行为，公司其他管理制度中明确规定应予罚款或警告者。 （三） 有下列情况之一者，给予罚款处分：

1. 违反国家法律、法规、和公司规章制度，对公司造成经济损失或不良影响者；

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2. 违反操作规程、损坏设备、工具、浪费原材料、能源，造成经济损失者； 3. 贪污、盗窃、营私舞弊、无理取闹、打架斗殴，尚未达到受刑事处分程度者；

4. 工作不负责任，管理混乱，因过失造成经济损失者；

5. 破坏团结，损害他人名誉和领导威信，影响工作秩序及公司信誉者； 6. 对公司董事会决议、总裁和部门经理的决定拒不执行者。 （四） 有下列情况之一者，给予辞退： 1. 上班期间参与者；

2. 故意泄露公司商业、技术秘密，致使公司蒙受重大损失者； 3. 在公司服务期间，受刑事处分者；

4. 无故连续旷工3天或全月累计旷工6日或一年累计旷工达12日者。

第二节 人力资源规划管理

第十一条 人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与经营目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源所作的预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。

第十二条 人力资源规划需要兼顾长期和短期因素，雅戈尔的人力资源规划为三年期规划含具体的一年期规划，其中的一年期规划要具体。每年更新一次，在原有规划的基础上，制定含有下个一年期规划的三年期规划，保持滚动更新。

第十三条 雅戈尔集团公司人力资源规划制度涵盖的X围是集团公司所有人员和各子公司高层（董事长、总经理、副总经理）。各子公司可根据集团公司人力资源部的要求，参照集团公司的人力资源规划制度制定本公司的人力资源规划，并上报集团人力资源部审核和备案。

第十四条 人力资源部负责制定人力资源规划，经董事长批准后，由人力资源部负责组织实施。

第十五条 制定人力资源规划的程序步骤如下： （一） 信息的收集准备 （二） 人力资源需求预测

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（三） 人力资源供给预测 （四） 人力资源供需平衡 （五） 人力资源与措施

第十六条 信息的收集准备工作由人力资源部组织，集团公司各部门配合完成。需要收集的信息主要包括以下几方面内容：

（一） 经营信息：为了明确组织的人力资源需求，首先要收集集团公司战略规划、集团公司经营计划、集团公司各部门工作计划、各子公司经营计划、公司历史经营数据等经营信息。

（二） 人力资源信息：包括现有人员的数量、年龄构成、学历构成、职务结构、管理人员比例、人员类别、流动趋势等等。

（三） 其它影响因素信息：技术变化（例如电子办公系统能够提高工作效率从而影响人员需求）、经济形势（例如企业对国家经济形势的好坏判断不同，影响企业对人力资源成本偏于乐观估计或保守估计）、变化、管理方式或模式的变化、人员晋升或轮换等等。

第十七条 人力资源需求预测采取单元预测法，通过自上而下和自下而上相结合的办法制定。

（一） 制定组织结构调整方案。根据集团公司战略规划和经营计划，参考其它影响因素，人力资源部协助董事长制定组织结构调整方案和部门职责调整方案。制定过程中人力资源部与集团公司各部门负责人充分沟通，参考其意见，最终由董事会审批通过。

（二） 制定部门职位设置方案，形成部门人力资源需求计划。职位设置方案由集团公司各部门负责人制定，人力资源部协助完成，董事长审核。集团公司各部门根据组织结构调整方案和部门职责调整方案，在集团公司各部门人力成本预算X围内，制定职位设置方案，最终形成人力资源需求计划。人力资源部根据前期收集的信息，统筹考虑，提出关于人力资源需求计划的建议，并起协调作用。

（三） 制定高级人才需求计划。人力资源部根据收集的资料和董事长的意见，分析公司高层人员状况，提出高级人才需求计划。向董事长汇报，由其审核

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通过生效。

（四） 人力资源部汇总集团公司门人力资源需求计划和高级人才需求计划，形成集团公司的下一年的人力资源需求计划。内容包括未来所需人员的类型、数量、素质、经验、技能及结构等方面的内容。

第十 人力资源供给预测是指估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型，需要研究公司内部的供给和公司外部供给两个方面。

（一） 人力资源内部供给预测采取人员核查法。通过对现有集团公司人员和公司高级人才的数量、质量、结构和在各种职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。在这一过程中，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的职位变化趋势，即退休、离职、调动和晋升的可能性和趋势。

（二） 人力资源外部供给预测需要从人才市场的趋势、人口趋势、宏观经济发展趋势、法规的变化、相关技术的发展、公司竞争状况等几方面分析。与内部供给预测一样，外部供给分析也要研究潜在员工的数量、能力等因素；与内部供给预测的区别在于外部供给分析的对象是在组织按照以往方式吸引和遴选时，计划从外部加入组织的劳动力。根据过去的录用经验可以了解那些可能进入组织的员工的数量，这些新进员工的工作能力、经验、性别和成本等方面的特征，以及这些新进员工能够承担组织中的哪些工作。

第十九条 人力资源的供需平衡是在制定人员的内部供给与需求预测之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与内部供给值之差。有四种可能的结果：

（一） 需求和内部供给彼此相互适应。此时公司人力资源需求，可以通过调转、晋升等方式得到，无需招聘。

（二） 需求超过内部供给，这意味着公司人力资源短缺。此时应当考虑外部供给情况：

当外部供给能够满足净需求时，通过招聘解决人才短缺问题；

当外部供给无法满足净需求时，应当考虑通过反聘、兼职、设置辅助人员以提升现有稀缺人才的职权X围、调整组织结构等方式解决供给的短缺问题，直

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到能够达到供需平衡为止。

（三） 需求小于内部供给，这意味着公司人力资源过剩。公司应当综合考虑现有人员的素质、人力成本、法规、对企业形象的影响等因素后，制定人才的分流、裁员或增加后备人才储备等计划，尽可能的改善人力资源现状。

（四） 需求与内部供给存在结构失衡的状况，这意味着在某些方面的人才短缺，另外一些方面的人才过剩。此时首先应当考虑通过培训的方式增加员工的技能水平，进行内部调配；对于无法通过培训转岗进行调配的，在局部上分别参照第（二）、（三）款的方式处理。

第二十条 供需平衡后的结果，应当做为人力资源部审核和修订人力资源的各种专项计划的一个重要依据，包括：

（一） 招聘计划 （二） 培训计划 （三） 调配计划 （四） 晋升计划 （五） 绩效薪酬计划

第二十一条 在供需平衡后，应当进行招聘、培训费用评估，制定出预算计划，并报董事长审批通过后，进行人力资源与措施的调整。

第二十二条 在进行了人力资源需求与供给预测之后，人力资源管理部要根据预测的结果，制定出切实可行的人力资源与措施，并完善各人力资源专项计划，解决预期中的人力资源过剩或短缺问题。同时，人力资源部还应当进行人力资源规划评估，分析调整风险和对策、预算变化情况和原因。

第二十三条 每年12月31日之前，人力资源部应当完成人力资源规划工作，并编制完成人力资源规划报告，报董事长审核通过后，组织实施。

第三节 人力资源招聘管理

第二十四条 如无特殊说明，本制度适用于集团公司总部。 第二十五条 公司的招聘应遵循以下原则：

（一） 机会均等的原则：在公司出现职位需求时，公司员工享有和外部应

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征者一样的应征机会。

（二） 全面考察和重点考察相结合的原则：招聘需由用人部门和人力资源部门从知识、能力、技能、品德、经验、健康状况、岗位胜任力等方面共同进行考查，同时重点考察和公司战略、业务和文化密切相关的技能、素质和品性。

（三） 公平竞争、择优录用的原则：保证甄别过程的公平性。 （四） 适用原则：选取的人才必须是和所承担职位相匹配的人员。 第二十六条 可录用人员的基本标准为： （一） 已满18周岁。

（二） 若招聘人员为专职人员，要求同其它单位无劳动关系。 （三） 能适应公司的管理方式，认同并接受公司的企业文化。 （四） 应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康。

第二十七条 公司人力资源部是集团公司招聘工作的主管部门，其职责如下：

（一） 制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整。

（二） 根据公司组织结构，定岗、定编和定员方案对集团公司各部门的人员招聘需求进行控制，审核集团公司各部门招聘需求是否满足组织结构定岗、定员和定编方案。如果属于方案外的招聘，提请主管副总经理审批后执行。

（三） 指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格。 （四） 决定获取候选人的渠道和方法。 （五） 与潜在的候选人联络。 （六） 收集简历和应聘材料。

（七） 设计人员选拔测评方法，并指导用人部门主任使用这些方法。 （八） 主持实施测评程序。 （九） 为用人部门的录用提供建议。 （十） 与候选人确定工资。

（十一） 帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续。 （十二） 向未被录取的候选人表示感谢并委婉的拒绝。

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第二十 用人部门应参与到本部门人员的招聘活动中，并在其中承担以下责任：

（一） 根据业务计划提出招聘需求。

（二） 草拟招聘职位的职位描述和任职资格。

（三） 参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断。 （四） 最终做出录用决策。

第二十九条 集团公司人力资源部负责根据人力资源规划制定年度招聘计划和具体行动计划，主要内容包括：

（一） 拟招聘职位名称、工作职责、任职资格（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）、拟招聘人数。

（二） 招聘渠道和方式。

（三） 对候选人测评内容和实施部门。 （四） 招聘结束时间和新员工到岗时间。

（五） 招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其它费用。

第三十条

集团公司年度招聘计划应报董事长，批准后方可实行，年度计

划内的招聘由人力资源部直接组织实施。在计划执行过程中，如果有因员工突然离职需补充人员等计划外的人员需求，用人部门需提出用人需求申请，编制内的经人力资源部审核，编制外的由董事长审核，批准后实施。

第三十一条 公司招聘主要选择以下渠道进行：

（一） 媒体招聘：通过大众媒体、专业刊物广告、相关发布招聘信息进行招聘。

（二） 招聘会招聘：通过参加各地人才招聘会招聘。

（三） 校园招聘：每年春季公司将招聘信息及时发往有关学校毕业分配办公室，并有选择地参加专业对口的院校人才交流会。

（四） 内部推荐：通过内部人员介绍。

（五） 委托猎头公司招聘：公司所需的高级管理和技术职位可委托猎头公

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司招聘。

第三十二条 招募信息的发布

（一） 信息发布渠道：人力资源部应当根据招聘职位任职资格要求，认真研究潜在应聘者的获取信息的途径，选择最有效的渠道发布招聘信息。

（二） 信息发布形式：公司应根据需要采取招聘现场海报、公司形象宣传资料、媒体广告等一种形式或多种组合发布信息。

（三） 信息发布时间：在条件允许的情况下，招聘信息应尽早发布。 第三十三条 候选人的获取可以通过以下途径： （一） 通过申请信函提出申请。 （二） 通过电子提出申请。 （三） 通过内部人员推荐提出申请。

第三十四条 应聘者提出申请需时向人力资源部门提供以下个人资料： （一） 个人简历，注明联系方式、学历、工作经验、技能、成果、个人兴趣爱好、品格等信息。

（二） 各种学历、技能、成果（包括奖励）证明（复印件）。 （三） 应聘职位。

（四） 简历筛选后，参加初试的应聘者还应填写应聘申请表，提供XX复印件。

第三十五条 人员甄选测评方案由人力资源部负责设计和实施，必要时可聘请有关专家进行技术指导或委托专业服务机构承担设计和有关测评工作。

第三十六条 初步筛选一般以审查求职者的个人简历的方法进行，据此淘汰不符合职位说明书要求的候选人。初步筛选根据需要还可以审查候选人著作、发明，或核查其学历、经历，以鉴定其资格。人力资源部要根据收集到的候选人信息建立外部人才库。

第三十七条 初步面试。对初步筛选合格的求职者邀请面试。初步面试一般由人力资源部主持。人力资源部对应聘人员的学识、智力、品德和综合素质进行初试和评价，并填写《面试登记表》里的初试评价栏。人力资源部确定初试合格人员，经人力资源部签字认可后通知参加复试。

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第三十 复试由复试甄选小组进行。复试甄选小组一般由以下三方面人员组成：一、用人部门代表；二、人力资源部专门人员；三、资深专业人士。部门副经理以下级别人员的招聘可无资深专业人士，资深专业人士应对该职缺的工作有深切的了解和密切的工作关系。

第三十九条 在复试前根据招聘职位的职位说明书设计面试评分表。复试应通过多角度、多方法进行测评。评估内容一般须包括基本素质（智力的和非智力性的）、专业知识、技能能力、个性偏好等方面，各项内容的评估结果须以量化方式显示。具体评估内容和方法依据职位重要性和要求确定。

第四十条

复试过程中，复试甄选小组成员应填写复试记录表，注明对应

聘者的评语及结论。全部复试结束后，甄选小组成员应讨论对各应聘者的意见。当小组成员未能达成一致结论时，由用人部门代表最终决定。评价结果应填写在复试结果推荐书上，送达用人部门主管及人力资源部备案，作为下一步行动的依据。

第四十一条 复试中，根据需要可以采取笔试的形式，由用人部门组织进行。组织笔试的目的是为了检验应聘人知识和能力，笔试试题由用人部门或专家确定。

第四十二条 甄选结果的反馈。通过复试的应聘人员由用人部门的分管领导进行审核，并签署意见，经总经理最后签字批准。人力资源部根据总经理批准意见，组织应聘人员进行健康查体，对查体合格者办理录用手续。对社会应聘人员发试用通知书，并到相应劳动部门办理劳动手续；对被录用的应届毕业生向其所在高校发接受函，签定就业协议书，并到人事局、人才交流中心办理有关手续。同时，人力资源部将面试结果通知落选的应聘者。

第四十三条 应聘人员到公司报到后，要填写“职工登记表”，并签定劳动合同，劳动合同应规定试用期，试用期不得超过6个月。试用的目的在于弥补甄选中的失误。试用期间，双方均可随时提出终止试用。

第四十四条 试用期满后的员工，由用人部门负责人审核合格的，部门负责人出据书面意见交人力资源部，经总经理批准后，试用人员转为正式员工。

第四十五条 （本条适合集团公司和各子公司）人力资源部每年统一组织一次大型社会招聘会和一次大型校园招聘会，各子公司根据自身需求选择是否参

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加。参加大型招聘会的子公司需提交招聘的职位和任职要求，并派人参加招聘会的组织和甄别活动。具体招聘组织和甄别过程的细节参照本制度以上诸条执行。

第四十六条 （本条适合集团公司和各子公司）高级人才的招聘，由人力资源部组织，甄别程序与普通人才招聘不同：

（一） 高级人才的任职资格由用人单位的董事长提出。

（二） 人力资源部负责筛选简历，筛选过程中，对于经验、资历较好的人员，可以适当放宽条件。人力资源部对筛选通过的人员要进行简历审核，确保简历内容真实可靠，方可通知其参加面试。

（三） 高级人才的甄别一律采取面试形式，由人力资源部经理进行初试（可以增加一名人力资源工作人员协助面试），人力资源部经理必须认真测评应聘者的资质，并给予详细评价。初试合格者，由人力资源部经理将应聘者评语附简历一并呈送用人单位的董事长，审核通过后组织复试。

（四） 复试由用人单位的董事长单独进行，如有必要人力资源部经理可以参加。复试合格的，由人力资源部组织入职。

第四节 人力资源培训管理

第四十七条 培训形式分为：

（一） 职前教育：凡公司新入职人员均应参加职前教育，使新入职人员了解公司的企业文化、经营理念、公司发展历程、产品概要、管理规X等方面内容。

（二） 岗位技能培训：根据公司的发展规划及集团公司各部门、各子公司工作的需求，按专业分工不同对员工进行岗位技能培训。

（三） 员工素质培训：根据公司的发展及公司目前的现状，旨在提高员工素质而进行的培训。

（四） 转岗培训：根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的培训。

（五） 外派培训：培训地点在公司以外，包括国内外短期培训，高级经理人海外考察，另外还包括MBA课程进修培训、企业经理人培训等各种学历培训。

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（六） 个人出资培训：由员工个人参加的各类业余教育培训，均属个人出资培训。公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余教育培训活动。员工在接受业余培训期间，各级管理人员可在不影响工作的前提下，尽量不安排加班和出差等工作。员工因考试需占用工作时间，持XX，经部门负责人批准办理请假手续。

第四十 人力资源部负责组织集团公司的培训、公司高级人才的培训、公司大中专应届毕业生入职培训。各子公司的培训由各子公司自行组织，并在年初时向集团公司人力资源部提交培训计划，由人力资源部负责审核。

第四十九条 人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制。基本程序如下： （一） 培训需求分析； （二） 设立培训目标； （三） 设计培训项目； （四） 培训实施和评价。 第五十条

集团公司和子公司应该各自建立培训档案。包括：

（一） 集团培训工作档案，包括培训X围、培训方式、培训教师、培训往来单位、培训人数、培训时间、学习情况等。

（二） 员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。

第五十一条 培训合同管理。核算到个人培训费用超过X元以上的，以及员工脱产培训享受公司工资福利待遇的，受训员工必须与公司签订培训合同，培训结束后继续在公司至少服务完规定的年限，人力资源部根据费用大小确定年限的长短。如要离开，须按培训结束后合同规定服务年限直线递减的原则，对公司支付的培训费用进行赔偿。

第五十二条 人力资源部每年12月份在集团公司发放员工培训需求调查表，员工根据自身的培训需求提出申请，上报给部门负责人。部门负责人根据本部门的实际情况制定本部门的培训计划，上报人力资源部。公司人力资源部根据集团公司各部门上报情况结合人力资源规划、当年培训评估确定的相应的培训需求进

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行公司下一年度培训需求分析。在此基础上结合公司下一年度经营计划制定出下一年度培训方针及策略，并制定具体实施计划，然后呈报董事长审核。具体实施计划应包括以下方面的内容：

（一） 培训方法、进程的确定。 （二） 参加培训人员。 （三） 培训教材、器材的确定。 （四） 培训时间、地点的确定。 （五） 培训组织者、培训师的确定。 （六） 各项费用开支的使用计划。

第五十三条 人力资源部汇总、审核各子公司的培训计划后，征询董事长关于高级人才培训的意见，结合集团公司培训计划，制定大中专应届毕业生入职培训和高级人才培训专向计划，内容参照集团公司培训实施计划。

第五十四条 人力资源部应根据培训计划制定培训课程表，做为年度培训计划附件，以公司文件的形式下发到各公司。

第五十五条 计划外培训在培训费用预算X围内的由人力资源部经理审批，在预算X围之外的由董事长审批。外派培训应该由个人填写外派培训申请表，经部门领导和公司领导审核批准后交至人力资源部备案。个人出资培训应该由个人填写个人出资培训计划，报人力资源部备案。

第五十六条 培训的实施过程，原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行。如需要调整，调整人或部门向人力资源部提出申请，在预算没有增加的情况下，由人力资源部审批；如需增加预算由董事长审批。

第五十七条 培训期间学员在员工培训签到表签到；培训期间组织者负责整个过程资料和数据的收集、整理工作，以此为依据对学员进行考核。组织者还需采用计算机或其他手段对授课过程进行记录，保存培训的过程资料，如电子文档、录音、录像等。

第五十 培训组织者应该根据培训课程的重要性、内容，对培训效果进行跟踪和评估。同时还应由受训者对培训师、培训组织者进行评估。

第五十九条 大中专应届毕业生入职培训：

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（一） 每位大中专应届毕业生均须参加公司举办的入职培训，培训内容为新员工通识训练、部门内工作引导，如有必要个别岗位还可以进行部门间交叉引导。入职培训必须在新员工入职1个月前开始，实习期结束前完成。

（二） 通识训练是指员工工作所需的共通的认识、观念方面的训练，如公司规章制度、发展战略、公司文化、公司理念、基本、组织结构等，使员工掌握企业的共同语言和行为规X。完成通识训练应进行测验，不合格者于一个月内施以补充强化教育。

（三） 部门内工作引导应该在新员工接受通识训练以后立即开始进行，其责任人为部门负责人和部门工作人员。内容包括：部门负责人介绍新员工认识部门其他人员；部门内的组织架构、部门职责、公司管理规X及福利待遇介绍；基本专业知识技能培训；工作程序与方法讲授；介绍关键工作指标。部门内工作引导结束后，部门负责人必须向人力资源部提交新员工评价报告，评价部门内工作引导过程和结果。

（四） 部门间交叉训练是新员工到各相关部门接受交叉培训课程。主要包括：该部门人员介绍、部门主要职能、本部门与该部门联系事项、未来部门之间工作配合要求等。部门间交叉训练结束后，该部门负责人必须向人力资源部提交新员工评价报告，评价部门间交叉训练过程和结果。

第六十条

高级人才培训

（一） 培训目的：通过培训使高级人才掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。

（二） 培训内容：对高级人才培训重点应该侧重于观念、理念方面，此外还有市场经济所要求的系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过程控制、领导科学与艺术等。

（三） 培训方式：

1. 工商管理硕士学位班：有计划地安排高级人才参加MBA学习，既可全脱产，也可半脱产学习。

2. 脱产培训班：高级人才参加高等院校为企业高级人才举办的培训班，如

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总裁高级研修班等。

3. 实地考察：有计划、有选择地组织高级人才到目标企业、地区学习考察。 4. 其他培训。

第六十一条 员工外派培训

（一） 外派培训的形式可为全脱产、半脱产及在职培训。

（二） 外派培训的内容包括资格认证课程；特殊的专业知识或技能课程；各种取证考试；海外交流考察；国内外MBA进修培训，企业经理人进修培训等。

（三） 外派培训人员资格：参加外派培训人员的个人人事关系应在本公司；根据外派项目的具体要求，制定对外派人员关于学历、能力等方面的资格要求，必要时进行考试选择；参加外派培训人员应有长期服务于本公司的意愿。

（四） 外派培训处理程序：

1. 外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。

2. 凡参加外派进修培训人员均应填写外派培训申请表，由所在公司人力资源部进行资格审查及依核决权限核准，并签定员工培训合同。

3. 外派培训结束后，外派培训人员应于返公司七日内填写外派培训报告交公司人力资源部。

（五） 外派培训期间视为正常上班，基本工资照发。全脱产培训不发放奖金，半脱产根据上班时间占公司规定的上班时间的比例发放奖金，在职培训奖金照发。

第五节 人力资源薪酬管理制度

第一条： 本制度适用于雅戈尔集团公司总部部门经理及以下职位。 第二条： 雅戈尔实行XX工资制，XXX围包括个人收入的所有项目。人力资源部、财务部等参与工资制定的部门严禁员工将个人工资和奖金信息透漏给其它人。

第三条： 集团总部实行绩效工资制和协议工资制两种工资模式。

（一） 绩效工资制：是一种将员工的收入和工作业绩挂钩的一种工资制。 （二） 协议工资制：协议双方签订书面协议，明确薪酬总额、发放方式、工作内容等事项的工资制。

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第四条： 工资的构成：基本工资＋年终奖金

（一） 基本工资：是为了保障职工生活和体现职位价值而设的工资单元。 （二） 年终奖金：是依据员工的工作绩效来确定的工资单元，是薪酬中相对变动的部分。

第五条： 基本工资的确定（适用于绩效工资制和协议工资制）：

（一） 基本工资根据职位不同，分为3个序列，每个序列5个等级。（表中数据仅供参考，由雅戈尔集团根据实际情况最终确定） 工资序列 职级 1 A B C 部门经理 2500 基本工资等级（元/月） 2 3500 2600 1200 3 4500 3400 1600 4 5500 4400 2100 5 6500 5700 2700 部门副经理 2000 职员 900 （二） 在首次确定起薪工资等级时，建议根据就近原则进行调整。即根据每个员工现有基本工资水平，将与员工现有基本工资最接近的工资等级确定员工基本最初的工资等级。

（三） 基本工资根据员工出勤率发放。 第六条： 绩效工资制年终奖金的确定：

（一） 个人年终奖金＝个人标准年终奖金×个人年终考核系数，其中,标准年终奖金是指考核系数为1的奖金数，个人年终考核系数的确定参见《人力资源考核制度》。

（二） 个人标准年终奖金等级对照表（表中数据仅供参考，由雅戈尔集团根据实际情况最终确定）： 工资序列 职级 1 A B C 部门经理 30000 标准年终奖金等级（元/年） 2 50000 20000 4000 3 70000 30000 5500 4 90000 40000 7000 5 110000 50000 8500 部门副经理 10000 职员 2500 （三） 所有人员个人标准年终奖金等级的首次确定，由人力资源部会同财务部参考历史薪酬数据提出定级建议，上报董事长审核批准。

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第七条： 协议工资制年终奖金的确定：

（一） 年终奖金＝协议奖金基数×个人年终考核系数，其中个人年终考核系数的确定参见《人力资源考核制度》。

（二） 协议工资制的协议奖金基数根据该员工协议工资总额制定： 协议奖金基数＝协议薪酬总额－基本工资总额 第： 员工享受的福利有：

（一） 雅戈尔按照国家和地方规定，为集团总部和各子公司高层办理各项社会保险和住房公积金。其中：

1、社会保险挂靠在鄞州区人才中心的人员，根据XX市社会平均工资的最低标准的60%为基数，总交费比例28%，企业交纳20%，个人交纳8%，统一存入区人才中心指定账户。个人部分由企业从其工资中扣除，欲超过此标准交付的，其超过部分由个人自理。离职后，按国家凭养老保险手册领取养老金。

2、知青社会保险已一次性缴足，离职后按由劳动社会保障部门统一发放养老金。

3、社会保险关系挂靠在劳动局的部分员工，公司按社平工资的60%为基数，总交费比例28%，企业交纳20%，个人交纳8%，统一存入劳动社会保障局指定账户。离职后按国家规定，由劳动局发放养老金。

4、到达退休年龄，工龄满10年以上，劳动合同到期终止，且不再续签的员工（指没有条件领取一次性离职补助费的员工），公司给予支付5年养老保险金。

（二） 医疗费补贴：

1、一年期以上合同工医疗费补贴每月50元。

2、35岁以上员工每年体检一次；35岁以下员工每二年体检一次；标准由公司根据实际情况确定，超过标准的自理。 （三） 工伤处理规定

1、员工在工作期间、工作场所因工受伤，医药费全报。治疗阶段，根据事故责任大小、休假时间长短、伤度轻重发放工资。

2、员工上下班路上发生交通等事故造成的伤残、死亡，应报请交警等有关部

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门分清责任，按《道路交通事故处理方法》及有关规定处理，如属本人无责任或非主要责任的，除按国家规定享受对方赔偿外，公司再一次性酌情给予伤残补助或死亡抚恤金，医药费酌情报销。 （四） 幼托补贴及独生子女费

1、产假期满上班的合同女工，凭独生子女证可享受幼托补贴：30个月以内每月补贴30元；30个月后至七虚岁8月份止，每月补贴15元。

2、合同工子女年龄在16虚岁以内，可享受独生子女费30元/年，双职工60元/年。如生育第2胎的，取消补贴。

第六节 人力资源考核管理制度

第九条： 考核原则

（一）XX原则：人力资源部相关人员应当严格XX，不得向不相关者透漏他人考核信息；

（二）公平原则：评估者在对评估内容进行评估时，应当综合权衡考虑员工表现优异和表现不足之处，做出公平的评估。 第一〇条： 考核周期

以半年为考核周期，分为年中考核和年底考核。 第一一条： 考核程序

（一）每年6月和12月的15日—20日，由集团副总和部门经理，对下一个半年的任务进行沟通，在沟通基础上确定《部门绩效计划表》；

（二）每年6月和12月的21日—30日，由部门经理和员工，对下一个半年的任务进行沟通，在沟通基础上确定《员工绩效计划表》；

（三）每年7月和次年1月的1日—5日，集团主管副总和董事长根据各部门的业绩情况对各部门进行半年度的业绩评分，同时集团部门经理根据部门员工的业绩和表现对员工进行半年度的业绩评分，评分结果由人力资源部门进行汇总统计；

（四）每年7月和次年1月的6日—10日，人力资源部将部门经理和员工的考核分数进行统计处理工作，计算出个人的考核系数；

（五）每年7月和次年1月的11日—15日，人力资源部将考核结果上报董事长审核，审核通过后，人力资源部将审核结果交财务部，作为个人奖金发放的依据；

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（六）每年7月和次年1月的16日—20日，由考核者对被考核者进行个人考核结果反馈，并共同商讨工作改进办法。

（七）如果被考核者对考核结果有异议，可于收到考核结果之日起十日内，向人力资源部申诉；

（八）人力资源部于收到被考核人申诉后十日内，对申诉情况进行调查核实，并出具初步处理建议，上报集团董事长审核，最终根据董事长意见修改后进行处理。

第一二条： 考核办法

（一） 部门考核等级的确定

1、 考核周期结束后，分管副总和董事长根据部门的业绩表现，为部门

评估打分，并根据分数确定考评等级，等级分为优、良、中、差，分数对应的等级见下表：

等级 定义 考核得分 优 超出目标 91-100 良 达到目标 81-90 中 接近目标 71-80 差 远低于目标 70分及以下 （二） 部门经理考核系数的确定

部门考核分数即为本部门经理的个人考核分数，其对应系数见下表：

等级 部门经理个人考核系数 优 1.4 良 1.3 中 1.0 差 0.7 （三） 部门员工（含部门副经理）个人考核系数的确定

1、 由部门经理根据部门员工（含部门副经理）的工作表现每半年对员

工进行一次综合评分，并根据评分结果确定员工考评等级，等级分为优、良、差，分数对应的等级同部门考核等级表。

2、 员工（含部门副经理）的个人考核系数根据所在部门考核等级和部

门经理对员工的考核等级两个因素确定，其对应关系见下表：

员工等级 部门等级 优 良 1.1 1.0 1.2 1.1 1.3 1.2 1.4 1.3 差 中 良 优 22 / 40

中 差 0.7 0.5 1.0 0.7 1.1 1.0 1.2 1.1 （四） 为减少不同的部门经理对员工考核过程中个人打分偏好带来的误差，对员工评定优和良的比例如下： 部门类别 部门评定等级分类 部门等级对应的“优”“良”最高值 优 部门人数在4人以上 部门人数为4人及以下 评优比例（%） 评良比例（%） 评优人数（人） 评良人数（人） 20 50 3 4 良 15 40 2 3 中 10 30 1 2 差 5 20 0 1 （五） 年度考核系数为半年和年底两次考核系数的算数平均值 年度考核系数＝（年中考核系数＋年底考核系数）/2 第一三条： 考核结果保存：

对于所有的考核，在考核结束后人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。绩效表单为绝密文件，人力资源部人员不得将结果泄露给其他员工。 第一四条： 绩效考核结果应用：

（一）员工年度考核结果作为确定员工年终奖金的重要依据：考核结果与年终奖金的挂钩办法参见《人力资源薪酬管理制度》；

（二）年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据：对于连续两年个人考核结果为优的员工，公司给予基本工资晋升一级的奖励；对于连续两年个人考核结果为差的员工，公司予以基本工资降低一级的处罚，具体的工资级别参加《人力资源薪酬管理制度》；

（三）年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据：集团管理岗位出现空缺时，可以员工考核结果为依据，优先考虑优秀的员工进入管理者岗位；

（四）年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据：人力资源部对《员工绩效计划表》中员工普遍得分较低的项目进行分析，如果是由于培训缺乏造成的结果，可考虑制定相关的培训计划。 附件1：部门绩效计划表

部门绩效计划表

工作计划 23 / 40

自我评估分数 上级评估分数 业务目标 （要达成的绩效目标） 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 工作重点 （具体的工作任务/事务项） 行动计划 （完成工作任务的行动步骤/实施过程） 考核意见 考核最终得分： 考核意见： 1. 2. 3. 4. 5.

附件2：《部门绩效计划表》填写说明

业务目标、工作重点、行动计划三个栏目中，每条内容要前后对应。（栏目不足可以自行增加）

1、业务目标：指部门工作所要达到的目标，即预期的业务结果和业务效果，而非具体事务。例如： 销售目标4000万；

卖场营业面积达到30000平米；

大中专毕业生占到职工总人数70％以上； 2、工作重点：填写具体的工作任务、事务项，例如：

增加产品数量，扩大销售网点；

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在二级市场扩大网点营业面积； 新招员工必须具有大中专以上文凭；

3、行动计划：填写完成工作任务的行动步骤、实施过程，例如：

在东北地区增设10个网点，休闲产品增加50个款式； 营业面积小于20平米的一律增大到35平米；

在应届毕业生招聘中，联系重点、一般本科院校各不少于5所，招聘30人； 4、评估意见：评估人根据计划内容和自我评估结果对部门进行评估，填写评估意见并打分。

5、填写人在填写完成后，需要签名并注明日期；评估人在评估结束后应该签名并注明评估日期。 附件3：员工绩效计划表

员工绩效计划表

一 二 员工XX： 基本岗位职责 1、 2、 3、 4、 三 员工绩效计划 （一）业务结果项 1、 2、 3、 4、 5、 6、 完成情况 工作职位： 上级XX： 填写日期： 25 / 40

（二）规X作业行为项 职业行为项 1、 2、 3、 团队合作项 1、 2、 3、 四 上级意见，评估结果为分 五 签名确认： 员工签名： 上级签名： 附件4：《员工绩效计划表》填写说明 一、基本信息栏 1、XX：填写人XX。

2、工作职位：填写人的工作职位，格式为XX部门XX职位。 3、上级XX：上级评估者XX。 4、填写日期：完成计划填写的日期。 二、基本岗位职责栏

依据职位说明书进行归纳填写。 三、员工绩效计划栏

1、业务结果项：职责内的工作所要达到的绩效目标，指预期的业务结果和业务效果，而非具体事务。

2、规X行为项：职业行为项填写为达成业务结果需要表现的行为，例如：收发文件及时做记录、招聘过程中对应聘者尊重礼遇等；团队协作项填写与其它部门配合需要表现的行为，例如：在2小时内及时反馈XX部门的要求、主动协助XX职位开展YY工作等。 四、上级意见栏

1、评估分数：根据填写人的表现，在绩效考核期末由上级打分。

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2、上级意见：对填写人的绩效进行总的评论。

五、填写人在填写完成后，需要签名并注明日期；上级在评估结束后应该签名并注明评估日期。

第七节 薪酬考核方案二 人力资源薪酬制度

第一条： 本制度适用于雅戈尔集团公司总部部门经理及以下职位。 第二条： 雅戈尔实行XX工资制，XXX围包括个人收入的所有项目。人力

资源部、财务部等参与工资制定过程的部门和个人，不得透漏有关的任何信息；严禁员工将个人工资和奖金信息透漏给其它人。 第三条： 集团总部实行绩效工资制和协议工资制两种工资模式。 （三） 绩效工资制：是一种将员工的收入和工作业绩挂钩的一种工资制。 （四） 协议工资制：协议双方签订书面协议，明确薪酬总额、发放方式、工作内容等事项的工资制。

第四条： 工资的构成：基本工资＋年终奖金

（三） 基本工资：是为了保障职工生活和体现职位价值而设的工资单元。 （四） 年终奖金：是依据员工的工作绩效来确定的工资单元，是薪酬中相对变动的部分。

第五条： 基本工资的确定

（四） 基本工资根据职位不同，分为三个序列，每个序列5级。（此表数值仅为参考，具体由雅戈尔集团根据实际情况确定） 工资序列 职级 1 A B C 部门经理 2500 基本工资等级（元） 2 3500 2600 1200 3 4500 3400 1600 4 5500 4400 2100 5 6500 5700 2700 部门副经理 2000 职员 900 （五） 在首次确定起薪工资等级时，建议根据就近原则进行调整，即根据每个员工现有基本工资水平，原则上将所有职位按照所属工资序列与现有基本工资最接近的等级确定员工基本工资起薪等级。 （六） 基本工资根据员工出勤率发放。

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第六条： 绩效工资制年终奖金的确定（本条所有薪酬的概念均只限于实行

绩效工资制的人员，不包括协议工资制人员）：

（四） 集团总部实行绩效工资制人员标准年终奖金总额的确定：

集团标准年终奖金总额＝目标薪酬总额－基本工资总额

1、目标薪酬总额是指实行绩效工资制的人员的目标薪酬总额，是参照过去三年人均薪酬总额的基础上，考虑当年薪酬总额预计增长率而计算得出的。

3实际薪酬总额ni目标薪酬总额nk) ni总人数n(1预计增长率总人数nii1其中： n表示年份，kn-3=A, kn-2=B, kn-1=C；A、B、C为过去三年影响的权重，

A+B+C=1，具体数值由董事长确定；预计增长率根据薪酬的预算结果确定，通常不高于集团公司利润总额预计增长率。

2、基本工资总额是指实行绩效工资制的人员的目标基本工资总和，不包括协议工资制人员。

（五） 各部门实行绩效工资制人员标准年终奖金总额的确定：

部门标准年终奖金总额＝集团标准年终奖金总额×部门分配系数

1、集团标准年终奖金总额见（一）

2、部门分配系数是部门在集团年终奖金总额中所占的比例，先通过计算出部门所有个人的目标奖金基数，求和之后得到部门目标奖金总额，结合其它部门与本部门的表现得到部门分配系数：

部门分配系数=

部门目标奖金总额部门考核系数

部门目标奖金总额部门考核系数其中：部门考核系数的确定见《人力资源绩效管理制度》。部门目标奖金总额为部门内实行绩效工资制人员目标奖金基数之和。

个人目标奖金基数

3个人目标薪酬总额－个人基本工资总额k) ninni(1预计增长率i1（六） 个人年终奖金的确定：

个人年终奖金＝部门标准年终奖金总额×个人分配系数×公司效益系数

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1、部门标准年终奖金总额见（二）

2、个人分配系数是个人在部门年终奖金总额中所占的比例，通过综合考虑部门内其它人与本人的表现得到个人分配系数：

个人分配系数=

个人目标奖金基数个人考核分数

个人目标奖金基数个人考核分数其中：个人考核分数为对个人绩效的评价分数，详见《人力资源绩效管理制度》；个人目标奖金基数见（二）2。

3、公司效益系数是考虑集团公司由于主营业务收入、实际净利润、部门管理费用等因素后，对目标薪酬总额的调节系数：

公司效益系数=1+〔

TRTPTC

-1〕×D+〔-1〕×E+〔1－〕×F TRp TPp TCp

其中：TR是集团公司实际主营业务收入；TP是集团公司实际净利润；TC是集团总部职能部门实际管理费用（不含人工费）。TRp是集团公司目标主营业务收入；TPp是集团公司目标净利润；TCp是集团总部职能部门目标管理费用（不含人工费）；三项指标的影响权重分别为D、E、F，D+E+F=1，具体数值由董事长确定。

第七条： 协议工资制年终奖金的确定

（三） 年终奖金＝协议奖金基数×个人考核系数

（四） 协议工资制的协议奖金基数根据该员工协议工资总额制定： 协议奖金基数＝协议薪酬总额－基本工资总额 第： 其它福利

（五） 雅戈尔按照国家和地方规定，为集团总部和各子公司高层办理各项社会保险和住房公积金。其中：

1、社会保险挂靠在鄞州区人才中心的人员，根据XX市社会平均工资的最低标准的60%为基数，总交费比例28%，企业交纳20%，个人交纳8%，统一存入区人才中心指定账户。个人部分由企业从其工资中扣除，欲超过此标准交付的，其超过部分由个人自理。离职后，按国家凭养老保险手册领取养老金。

2、知青社会保险已一次性缴足，离职后按由劳动社会保障部门统一发放养老金。

3、社会保险关系挂靠在劳动局的部分员工，公司按社平工资的60%为基

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数，总交费比例28%，企业交纳20%，个人交纳8%，统一存入劳动社会保障局指定账户。离职后按国家规定，由劳动局发放养老金。

4、到达退休年龄，工龄满10年以上，劳动合同到期终止，且不再续签的员工（指没有条件领取一次性离职补助费的员工），公司给予支付5年养老保险金。

（六） 医疗费补贴：

1、一年期以上合同工医疗费补贴每月50元。

2、35岁以上员工每年体检一次；35岁以下员工每二年体检一次；标准由公司根据实际情况确定，超过标准的自理。 （七） 工伤处理规定

1、员工在工作期间、工作场所因工受伤，医药费全报。治疗阶段，根据事故责任大小、休假时间长短、伤度轻重发放工资。

2、员工上下班路上发生交通等事故造成的伤残、死亡，应报请交警等有关部门分清责任，按《道路交通事故处理方法》及有关规定处理，如属本人无责任或非主要责任的，除按国家规定享受对方赔偿外，公司再一次性酌情给予伤残补助或死亡抚恤金，医药费酌情报销。 （八） 幼托补贴及独生子女费

1、产假期满上班的合同女工，凭独生子女证可享受幼托补贴：30个月以内每月补贴30元；30个月后至七虚岁8月份止，每月补贴15元。

2、合同工子女年龄在16虚岁以内，可享受独生子女费30元/年，双职工60元/年。如生育第2胎的，取消补贴。

人力资源绩效管理制度

第九条： 本制度适用于雅戈尔集团总部部门经理及以下职位。

第一〇条： 人力资源部是公司绩效考核工作的具体组织和执行机构，主要承

担以下职责：

（一） 调整和修订公司绩效考核体系以及考核管理办法； （二） 组织实施考核，对考核过程进行监督与检查； （三） 规X考核过程，对各项考核工作进行培训与指导； （四） 汇总统计考核评分结果；

（五） 建立考核档案，作为薪酬调整、目标调整、岗位调动、培训、奖励

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惩戒等的依据；

（六） 接受总部各部门和个人的考核申诉，并落实具体调查工作。 第一一条： 绩效的评分由评估者采取百分制评分；分数最小单位为5分，即

所有分数必须是5的倍数；打分区间在130－0分；评估者应将所打分数除以100，填在“评估意见”栏目中对应的位置上。人力资源部根据评估结果确定评估等级，其对应的等级见下表：

等级 定义 优 良 中 差 远低于目标 0.65及以下 超出目标 达到目标 接近目标 1-0.9 0.85-0.7 考核得分（含上1.3-1.05 下限） 第一二条： 集团总部实行计划约合制的绩效考核制度，考核周期为半年。所

谓计划约合制就是在上下级之间根据工作任务拟定工作计划，双方就计划内容、计划完成标准和绩效评估标准进行协商，最终形成一致意见并经双方签字，做为考核周期结束后绩效评估的依据。

第一三条： 计划约合采取上级对直属下级负责的方式开展。部门经理受分管

副总管理的，约合对象是分管副总；部门无分管副总的，部门经理约合对象是董事长；部门副经理（包括部门内部组长、主管等）的约合对象是部门经理；部门职员受部门经理直接管理的，约合对象是部门经理；部门职员受副经理（或部门内部组长、主管等）分管的，约合对象是副经理（或部门内部组长、主管等）。

第一四条： 对总部部门和部门经理的绩效管理程序：

（一） 每年年末，部门经理与分管领导就下个年度上半年的部门和个人的工作计划和完成标准进行协商，达成初步共识。

（二） 由部门经理填写《经理人员绩效计划表》和《部门工作计划表》上关于计划的内容，一式二份。经分管领导审核无误后，双方签字，一份交人力资源部保管，另一份由部门经理留存。

（三） 在下一年中，首先由部门经理根据所在部门和个人本年的绩效结果，进行自我评估，并在年初上交的《经理人员绩效计划表》、《部门工作计划表》上补充填写自我评估相关的内容。如果计划发生变化的可以进行补充，但是对于原计划在执行过程中临时取消的内容，应当保留该项内容并在评估中注

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明原因。填写完毕后交分管领导进行评估。

（四） 分管领导对照年初的表单和年中的表单，对部门和部门经理的自我评估进行审核，过程中如有需要核实的事项可与部门经理进行沟通，最后做出评估并将结果转交人力资源部。对部门经理的评估由结果、过程、能力三方面内容构成：

1、结果：即《经理人员绩效计划表》中“主要绩效目标”栏目的内容完成情况；

2、过程：即《部门工作计划表》中行动计划栏目的计划制定和实施的水平，通过促使经理人员对实施过程的思考和关注来保障绩效结果的实现； 3、能力：即《经理人员绩效计划表》中“绩效资质和职业理念”方面的内容，经理人员的工作中有很多不确定内容，需要靠个人能力发挥，可以通过对其能力的考察和指导达到提升业绩的效果。

（五） 人力资源部将对总部各部门的评估结果及原始表单整理后，上交董事长审核。

（六） 董事长核通过后，人力资源部将评估结果通知部门经理。 （七） 部门经理接到通知后，与分管领导做下半年绩效计划的约合，并就上半年的绩效结果进行分析。下半年绩效评估的程序和上半年相同。 （八） 年末，人力资源部将上下半年评估结果取平均值，得到全年评估结果，根据评估结果计算出部门分配系数、部门经理的考核系数和年终奖金数额，经董事长审核批准后并转交财务部发放奖金。 第一五条： 对总部部门员工的绩效管理程序：

（一） 每年年末，在部门经理约合结束后，部门内参加约合上下级双方人员就下个年度上半年的工作计划和完成标准进行协商，达成初步共识。 （二） 由下级人员填写《员工绩效计划表》一式两份，经上级审核无误后，双方签字。一份交人力资源部保管，个人留存一份备份文件。

（三） 在下一年年中，首先由下级根据所在部门和个人本年的绩效结果，进行自我评估，并在年初上交的《员工绩效计划表》上补充填写自我评估相关的内容。如果计划发生变化的可以进行补充，但是对于原计划中的内容在执行过程中取消了的，应当保留该内容并在评估中注明原因。填写完毕后交

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上级评估。

（四） 上级对照年初的表单和年末的表单，对下级的自我评估进行审核，过程中如有需要核实的事项可与下级进行沟通，最后做出评估并将结果汇总到部门经理处，统一转交人力资源部。对部门员工的评估由两方面内容构成： 1、结果：即《员工绩效计划表》中“业务结果”栏目内容的完成情况； 2、过程：即《员工绩效计划表》中“规X作业行为水平”栏目内容，有些重要工作内容，难以通过量化的指标来引导员工，可以通过过程指标规X员工的行为。

（五） 人力资源部对部门员工的评估结果汇总整理后，上报董事长审核。 （六） 董事长审核通过后，人力资源部将结果通知相关部门经理，由部门经理下达相关人员。

（七） 相关人员接到通知后，开始做下半年绩效计划的约合，并就上半年的绩效结果进行分析。下半年绩效评估的程序和上半年相同。

（八） 年末，人力资源部将上下半年评估结果取平均值，得到全年考核系数，根据考核系数测算出部门员工预计年终奖金数额。上报董事长审核通过后，人力资源部将年终奖金发放计划转交给财务部发放。对于董事长进行的调整，通知相关部门经理。

第一六条： 评估者在对评估内容进行评估时，应当综合权衡考虑员工表现优

异和表现不足之处，做出公平的评估。

第一七条： 年终奖金发放后，如果员工对年终奖金有异议，可以申述，由人

力资源部组织调查，并将调查结果和意见上报董事长审核，依据董事长意见执行。

第一： 对于连续两年个人考核结果为优的员工，公司给予基本工资晋升

一级的奖励，具体的工资级别参加《人力资源薪酬管理制度》。对于连续两年个人考核结果为差的员工，公司予以基本工资降一级的处罚，如仍无法胜任工作，参照《劳动人事管理制度》转岗或辞退。

第一九条： 人力资源部相关人员应当保守秘密，不得向不相关者透漏他人考

核信息；绩效表单为绝密文件，人力资源部负责档案的管理，所有档案按照部门归档。

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附件1：经理人员绩效计划表

经理人员绩效计划表

一 XX： 二 1 2 3 4 三 1 2 3 4 5 四 1 2 3 4 5 五 1 2 3 4 5 6 7 8 主要职责： 年度主要绩效目标与衡量标准： 绩效目标（指预期的业务结果和业务效果，而非具体事务） 衡量标准 业务贡献与绩效结果评估： 个人自我评估 上级领导评估 自我评估 上级评估 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 工作职位： 填写日期： 绩效资质与职业理念评估（0代表外行、1代表新手、2代表、3代表带人、4代表专家）： 专业技能与业务知识的掌握（与职位相关的） 业务结果的掌控（结果导向/过程导向/结果的显化与反馈） 业务意旨的贯彻（承接领导意图/规划业务方案/形成团队认同） 业务团队的掌控（团队架构/能力配置/理念导向/团队默契） 业务职能的驾驽（职能定位与构架/组织构建与职位设计） 商务意识 创新开拓精神 客户服务意识（对外部客户的积极到位/对内部客户的团队协作） 六 评语建议：评估结果为分 七 个人签署： 上级领导签署： 34 / 40

附件2：《经理人员绩效计划表》填写说明 一、基本信息栏 1、XX：填写人XX。

2、工作职位：填写人的工作职位。 3、填写日期：完成计划填写的日期。 二、主要职责栏（栏目不足可以自行增加） 依据职位说明书进行归纳填写。

三、年度主要绩效目标与衡量标准栏（栏目不足可以自行增加）

1、年度主要绩效目标：职责内的工作所要达到的绩效目标，指预期的业务结果和业务效果，而非具体事务。例如： 销售目标4000万；

卖场营业面积达到30000平米；

大中专毕业生占到职工总人数70％以上； 2、衡量标准：成功与否的判断标准。例如

销售目标达到3000万为60分，4000万100分，5000万120分；

卖场营业面积达28000平米为60分，30000平米100分，31000平米以上120分；

大中专毕业生占到职工总人数65％为60分，70％以上100分，75％以上120分；

四、业务贡献与绩效结果评估栏

1、个人自我评估：填写人在计划执行年的年末自我评估时填写，主要是针对计划的完成情况进行评判。

2、上级领导评估：评估人在填写人自我评估结束上交表单后，进行评估填写。 五、绩效资质与职业理念评估

所有评估标准分为0到4五档，0代表外行、1代表新手、2代表能完成、3代表能带领和指导他人、4代表专家级水准。

1、专业技能与业务知识的掌握：指与职位相关的技能与业务知识，具体内容可以参照职位说明书。

2、业务结果的掌控：指结果导向/过程导向/结果的显化与反馈等与业务结果相

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关的能力，是否能够对结果、成果和行动保持强烈关注。

3、业务意旨的贯彻：是指承接领导意图/规划业务方案/形成团队认同方面的能力，关系到个人的执行力。

4、业务团队的掌控：是指团队架构/能力配置/理念导向/团队默契，是关于是否能很好的领导团队开展工作的能力。

5、业务职能的驾驽：是指职能定位与构架/组织构建与职位设计，是指管理水平相关的能力。

6、商务意识： 是指“个人如何为客户和组织更积极、更有效的维持和创造商业价值” 的意识。表现优异者花费了大量的时间和精力来尽力为每件事情增值，而且欣赏那些能提高组织长期价值的过程、行为和活动，以及尽力去做一些会带来更好结果的决策；分析考虑能增值未来商业价值的优点和机会，以及积极防卫那些如果没有得到仔细预测和控制而可能出现负面影响的潜在弱点和威胁。 7、创新开拓精神：是指如何能够创造性的把分散的信息结合成有活力的、清晰的决策和行动的能力。

8、客户服务意识：是指对外部客户的需求积极响应并且服务到位，对内部客户充分的进行团队协作。

六、评语建议：评估人还应当从总体上进行评价，写在评语建议栏内。同时根据填写人的表现，打出评估结果的分数，形式为100制的打分除以100。例如：某经理人员按照百分制打分为90分，则填写0.90。

七、填写人在年末自我评估结束后，需要签名并注明评估日期；评估人在评估结束后应该签名并注明评估日期。

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附件3：部门工作计划表

部门工作计划表

6. 7. 8. 9. 10. 11. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 部门评估结果为分 签名确认 部门经理签署： 上级领导签署： 工作计划 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 自我评估 业务目标 （要达成的绩效目标） 工作重点 （具体的工作任务/事务项） 行动计划 （完成工作任务的行动步骤/实施过程） 评估意见

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附件4：《部门工作计划表》填写说明

业务目标、工作重点、行动计划三个栏目中，每条内容要前后对应。（栏目不足可以自行增加）

1、业务目标：指部门工作所要达到的目标，即预期的业务结果和业务效果，而非具体事务。与《经理人员绩效计划表》要相一致但是可以不完全相同。例如： 销售目标4000万；

卖场营业面积达到30000平米；

大中专毕业生占到职工总人数70％以上； 2、工作重点：填写具体的工作任务、事务项，例如：

增加产品数量，扩大销售网点； 在二级市场扩大网点营业面积； 新招员工必须具有大中专以上文凭；

3、行动计划：填写完成工作任务的行动步骤、实施过程，例如：

在东北地区增设10个网点，休闲产品增加50个款式； 营业面积小于20平米的一律增大到35平米；

在应届毕业生招聘中，联系重点、一般本科院校各不少于5所，招聘30人； 4、评估意见：评估人根据计划内容和自我评估结果对部门进行评估，填写评估意见并打分，形式为100制的打分除以100。例如：某部门按照百分制打分为90分，则填写0.90。

5、填写人在填写完成后，需要签名并注明日期；评估人在评估结束后应该签名并注明评估日期。

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附件5：员工绩效计划表

员工绩效计划表

一 二 员工XX： 基本岗位职责 1、 2、 3、 4、 三 员工绩效计划 （一）业务结果项 1、 2、 3、 4、 5、 6、 （二）规X作业行为项 职业行为项 1、 2、 3、 团队合作项 1、 2、 3、 四 上级意见，评估结果为分 五 签名确认： 员工签名： 上级签名： 完成情况 工作职位： 上级XX： 填写日期： 39 / 40

附件6：《员工绩效计划表》填写说明 一、基本信息栏 1、XX：填写人XX。

2、工作职位：填写人的工作职位，格式为XX部门XX职位。 3、上级XX：上级评估者XX。 4、填写日期：完成计划填写的日期。 二、基本岗位职责栏

依据职位说明书进行归纳填写。 三、员工绩效计划栏

1、业务结果项：职责内的工作所要达到的绩效目标，指预期的业务结果和业务效果，而非具体事务。

2、规X行为项：职业行为项填写为达成业务结果需要表现的行为，例如：收发文件及时做记录、招聘过程中对应聘者尊重礼遇等；团队协作项填写与其它部门配合需要表现的行为，例如：在2小时内及时反馈XX部门的要求、主动协助XX职位开展YY工作等。 四、上级意见栏

1、评估分数：根据填写人的表现，在绩效考核年末由上级打的分数，形式为100制的打分除以100。例如：某员工按照百分制打分为90分，则填写0.90。 2、上级意见：对填写人的绩效进行总的评论。

五、填写人在填写完成后，需要签名并注明日期；上级在评估结束后应该签名并注明评估日期。

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