可口可乐成功关键因素分析之促销篇

可口可乐公司在中国销售其产品二十几年来，一直适应于在进行消费者促销时实施集盖（拉环）兑奖、集盖（拉环）加现金换礼品，以此作为其在中国区域的“看家”消费者促销，同时屡试不爽。这次如何也不顾“教父”形象，在立即到来的2004年夏季，玩起了原先呲之以鼻的“瓶盖有奖促销”呢？

可口可乐公司在每年夏季必做的消费者促销，曾经有多少策划被消费者击掌赞扬，叹为观止！“可口可乐方正电脑动感互连你我他”“弹指足球直射世界杯”“NBA篮球赛”“足球赛竞猜”……一幕幕经典活动场景，至今还让人荡气回肠！

原先可口可乐公司对“瓶盖有奖”差不多上是持否定态度。对世界第一品牌公司—可口可乐公司来讲，消费者促销活动假如采纳在瓶盖里设奖，总之觉得是品牌感召力不强，品牌做得不行，需要走短线；品牌“拉力”不再起决定性作用，而需要用一些立马可见的利益来吸引消费者购买。它不能不引起人们如此去明白得：可口可乐品牌越来越吃力，需要用其它附加物来补偿，增加附加促销物，从来吸引消费者。

尽管瓶盖有奖促销成效立竿见影，对销售有较大促进作用，但许多企划界人士一定会认为对品牌形象却是有百害而无一利，这种促销方式不免让人觉得有“小儿科”、“旁门佐道”，不务品牌推广正业之嫌。可口可乐公司深知这一点，故在2002年酷儿果汁饮料上市受到“鲜橙多”、“鲜的每日C”强力挤压，两竞争对手“再来一瓶”瓶盖有奖活动开展得如火如荼时，可口可乐公司仍岿然不动，无动于衷，不被此种促销方式所吸引。并在最终，通过角色行销方式和许多成功的品牌运作、销售运作，找到了新产品上市产品不为人所知，并同时要应对已运作成功的几大竞争对手的解决方法，取得了专门喜人的成绩，自豪地站到了果汁市场最重要的位置上。

“瓶盖有奖”最早产生于后又流行于国内的啤酒行业。消费厂家的啤酒即刻能得到厂家的实实在在的现金回馈，又能满足人类的心理。不但风靡一时，而且愈演愈烈。这如同鸦片，强烈吸引着消费者，不断地诱惑着消费者，虽对短期销售有一定成效，但也在消费者内心植下了根—无奖不买的恶根。这种恶根，对品牌的推广是相当不利的，这也是可口可乐公司一直坚持不用此招的缘故。

可口可乐公司在今夏如此的销售黄金季节推出瓶盖有奖促销，这说明它在中国是否遇到了真正的市场难题？看来，现在的可口可乐公司，在中国需要迈过一个专门高的坎？ 一、碳酸饮料消费能力尽管并未明显下降，但碳酸饮料确实严峻受到茶饮料、奶、果汁等饮料的挤压：

近年来，人们对碳酸饮料是否对人体有害的研究越来越多，对碳酸饮料里是否含咖啡因、对小孩发育是否有阻碍的争辩也不绝于耳。在追求健康的呼声越来越高涨时，碳酸饮料受到越来越多消费者的冷淡。随着许多打着健康、环保、绿色的饮料的畅销，碳酸饮料感受到了前所未有的压力。这不是纯粹的去制造消费者需求的问题，可口可乐公司没有方法完全去逆转整个碳酸类饮料行业被排挤的命运。它不再像往常那样，虽在行业是第一，能轻松主宰那个行业。它不可能仅仅用自己一个公司的力量去挽救地位已被坚决的整个行业。

这种市场难题，假如是显现在一些较小的公司里，依旧比较好解决，他们可进行及时调整。而关于可口可乐公司，“船大难调头”，完全否定往常，从头再来不可能；进行非碳酸饮料的加强，品牌的树立、培植和成熟如何说需要时刻。

因此，从那个地点看来，可口可乐公司处于两难境地。在这种情形下，采取一些原先不屑用但实践验证短期促进成效不错的促销策略，以期夺得旺季销量的增长，来临时掩盖碳酸饮料大势已去的状况，造成仍旧畅销的表象，从而增强消费者连续消费碳酸饮料的信心。这种打确实是可能的。

二、可口可乐公司不只是碳酸饮料受到了其它类别的产品的竞争，最要紧的还有这些类别饮料的厂家都同样是国际巨头或国内顶尖企业，这种可能也是不在一个级别上的竞争。同时，依可口可乐公司一贯的战略目标，又要在短期内达成或超过它们，因此，可口可乐公司不得不殚精竭虑去寻求方法，在短期内来实现突破和超越：

在可口可乐公司未将自己定位于一个全方位饮料公司之前，它用心做好一件事，将“可口可乐”品牌推向了世界的顶峰。自从要在中国策略性、长久性地进入果汁市场、水市场、茶饮料市场，一下子就四面树敌。在中国，饮料行业是对外资开放最早的行业之一，国内其它饮料企业成熟也较早。专门多企业在某些方面也都具有了与国际巨头抗争的实力。可口可乐公司假如还不正视本土正在成长的企业，不正视那些一直虎视眈眈其成就的其它国际型企业，以为克隆那些其它区域的成功体会就行了，绝对“放之四海而皆准”，势必要吃大亏，要栽大跟头。因此，可口可乐公司在中国也试图针对实际情形，吸取在中国本土正在采纳的一些短期内能有效提高销量的“土方法”，采取一些在本区域行之有效的促销方式，以直截了当面对来自四面八方的竞争

三、一直正统、系统化、规范化的操作，越来越受到市场经济下需要对市场进行灵活运作的冲击：

可口可乐公司的碳酸饮料已风行世界118年，通过在全球各地复制其战略和具体策略，使遍布全球各地的可口可乐系统成员运作都固化、规范化。这也是有一段时刻可口可乐公司一直受到外界指责，被指公司的决策层级太多，决策回复时刻太长的缘故。这种规范化的状况有时也严峻阻碍到了市场和销售部门。

在这种情形下，可口可乐公司在市场上的具体运作就受到许多束缚。而国内饮料市场上正处于市场经济飞速进展的时期，形势变化的迅速也必定导致行销手段的迅速调整和适应。在这种成长型市场，按部就班，循规蹈矩，完全系统性地去干，反而与市场规律相违抗，结果有可能犯上大企业容易犯的一些低级错误，如上新品慢，渠道死板等等。 原先的竞争法则一直差不多上“大鱼吃小鱼”，在快速进展的市场经济时代，大伙儿更认同“快鱼吃慢鱼”，可口可乐公司也是在专门多方面比其它企业慢了半拍后才开始进行战略转变的。因此，只要认为是对的，并对销售能产生良好成效的一些方法，企业就应该大胆应用。不难看出，“瓶盖有奖促销”、“开瓶即奖”等这类能打破传统蕃藜的促销活动，在销售实践中应用而生也就不足为奇了。

饮料销售淡旺季分明，一年也只有夏季是最旺的销售季节，假如可口可乐公司觉得这种方式有效而再不大胆实施的话，这又将错过一年的黄金季节。前两年（03年的非典在客观

上也使03年夏季促销没有成效）夏季促销都不算成功，这也促成可口可乐公司今年进行一次大胆的尝试。

四、对手销售手段越来越灵活的同时，可口可乐公司的长远规划也越来越受到短期运作的阻碍：

没有短期打算作基础，没有短期成功的积存，长远规划再好，它也没有存在的意义。“高处不胜寒”，可口可乐公司容不得丝毫的松懈，否则，那个一百多年打下来的江山专门容易崩溃。因此，时时刻刻保持领跑者的地位，是可口可乐公司不变的经营信条。

本来竞争对手没有什么顾忌，敢在市场大潮下发挥自己的本土优势，进行大胆的销售手段革新；同时在这种永不能落败的经营信条下，可口可乐公司采纳尽管长期看未必是好招，但短期内操作会有效的促销手段，这也就可不能让人觉得有什么稀奇了。

五、碳酸类饮料要保住，非碳酸饮料要进展，要同时整合碳酸和非碳酸饮料的进展，取得两种成效，短期激进促销方式不可幸免：

要成为全方位饮料公司，那就第一要保住碳酸类饮料，同时又要大力进展非碳酸饮料，这两类饮料的经营模式、历史条件等均不同，使可口可乐公司经营起这两类产品来就必须要像同时经营两个不同的公司。

而在市场上，这两类产品并没有分开两支销售队伍来进行销售。有时，还需要整合一些资源来共同操作。这就促成了在针对其它非碳酸饮料企业进行直面消费者的瓶盖有奖促销时，可口可乐公司博得先机，借助奥运强大的宣传功能，在夏季旺季立即到来之际，来一次全面覆盖型的大型促销活动。

尽管在此关键销售时刻，各类球赛已不再是最好的促销活动应用平台，临时难担当推广平台的重任；网络也是不温不火，我们只能静观其变；音乐主题刚刚被其它饮料品牌热炒过，不能赶忙步其后尘；“可口可乐”年已过，单一产品推广主题专门难再跟上销售的步伐……我们从那个地点隐约感受到，今年可口可乐公司看起来确实没有什么题材可炒了！ 不管如何样，我们依旧期望，可口可乐公司是真正考虑到了运用此种促销方式的各种有利和不利因素，是在吸取和发挥其本土化策略，而不是“黔驴技穷”，在没有清晰思路的情形下推出此种促销方式。我们期望可口可乐公司只是临时放下“教父”的架子，作一大胆尝试，作一本土化销售策略的延伸，而不是依靠这种自杀性的行为取得短暂的收益，而将多年在中国积存的良好市场形象毁于一旦。 可口可乐，一路走好。

可口可乐成功关键因素分析之品牌篇(二)

可口可乐公司为适应全球饮料市场的变化，于2001年定下了颇让许多饮料企业胆寒的战略目标：不只是在碳酸类饮料要永保第一，还要在其它饮料行业大有建树，要成为全方位的饮料公司。这几年来，通过可口可乐公司职员的共同努力，除碳酸饮料连续雄踞行业老大外，非碳酸饮料也取得长足的进展。非碳酸类饮料的果汁饮料—酷儿果汁，纯洁水—冰露（水森活），不但打破了原先这类饮料的巨头们的重重封锁，还能在许多都市取得龙头地位，在整

个中国也是广奏凯歌，成绩斐然。

然而，为迎应成为全方位饮料公司而推出的茶饮料系列，却在中国屡战屡败，屡败屡战，连续推出的几个茶饮料品牌，其中任何一个品牌均未能在全国跨上前三位的品牌。这一直是可口可乐公司的心痛。可口可乐公司在中国操作茶饮料市场已有五、六年，现在正是茶饮料立即旺销的季节，通过前几年的体会积存，今年夏季，茶饮料销售是否会一改原先灰头灰脸的局面，大获全胜，依旧仍旧不温不火，连续成为可口可乐公司心中永久的痛呢？ 下面让我们来逐一简要分析一下这几年来可口可乐公司在中国推出的茶饮料品牌。同时，也来窥看一下这几个品牌什么缘故没有成功。 一、 “天与地”茶饮料：

“天与地”是可口可乐公司在中国进展起来的一个非碳酸饮料品牌，包括茶和矿物质水两个产品系列。“天与地”茶饮料于1998年9月在中国推出，曾经进展了包括乌龙荼、茉莉茶和柠檬茶在内的三个品种和低糖、无糖两种口味。“天与地”茶是用精选茶叶加以矿物质水冲泡而成，因此茶味份外甘香，令人久久回味。

“天与地”茶饮料的要紧消费群是追求现代生活的年轻人。喝“天与地”茶饮料使他们不用通过冲泡也能享受到高品质的茶，专门方便。而在解渴的同时所享受到的那种时尚、舒服的感受与他们追求高尚生活乐趣与时代潮流的精神一致，因此倍受赞扬。

“天与地”茶饮料针对的是追求现代生活的年轻人，故产品价格定位于中高档。而现在茶饮料刚刚处于进展前时期，消费能力有限，消费人群并不大，还需要去制造消费者产生需求。这些，对一直在碳酸饮料方面操作驾轻就熟，“一心只做一件事”的可口可乐公司来说，差不多上不小的挑战：一是要在原先包打所有消费者的操作概念中拔出来查找有针对性的目标人群；一是市场重点和销售重点都没有偏移到那个新品牌上来，该品牌专门容易在几十个SKU中埋没；还有要紧是茶饮料销售没有太多体会，而依可口可乐公司做品牌就要做前三名的气概，显得有点目标与现实距离太大，从而难免产生虎头蛇尾的品牌推广结局。 由于“天与地”是可口可乐公司当地化的品牌，国际品牌与合作品牌的同轨运作，使“天与地”茶饮料受到了国际品牌的挤压，生存空间有限；同时，当时可口可乐公司在各地的装瓶厂并未实行产品经理制，这就代表着小品牌的“天与地”茶饮料的生存不可能有一个更大的或的空间。最终，“天与地”茶饮料不得不走向湮没的结局。 二、 “岚风”蜂蜜茶饮料：

“岚风”茶饮料是极佳口感的日式含蜂蜜茶，定位于消费的中高端市场。因品牌推出时正值茶饮开始盛行之际，但高档茶饮料还属曲高而和寡，消费者同意度不高，因此，即使开始可口可乐公司进行了大规模铺货，但铺货期过后，由于许多终端卖得并不行，故市场推广并不是专门广，最后只是超市里在销售。尽管在推出“岚风”系列茶饮料时，号称要涉足中国所有茶饮料品种，且可口可乐公司还在内部还给“岚风”茶定下市场目标，即超过“康师傅”和“统一”。最后由于策略及操作上的失误，产品显现滞销，许多都市不得不进行低价搭售或不得不以给职员发放福利收场。

“岚风”定位于成功及年轻女性饮用的茶，是成功女性或追求生活品位、享受生活最风光的表现物。其不俗的口味表现确实使相当一部分成功女性动心去购买和享用它。但由于价格定位高端，成功女性如何说有限，最终依旧被人们忘却。

从那个地点开始，可口可乐公司将产品从日本引进，期望产品的形象国际化带给产品更好更高的形象。这对“岚风”蜂蜜茶来说，反而是一个不行的卖点。因为，在中国，本土茶文化源远流长，消费者相信：外来茶的生命力会比本土茶的生命力会更短 三、 “阳光”冰爽果茶饮料：

青春闪耀时，阳光新一代。那些酸酸甜甜的成长点滴，就像“阳光”冰爽果茶，有滋有味，难以忘怀。“阳光”那个在阻碍了一代人的饮料品牌，于上世纪九十年代，以全新的外在，全新的内涵显现在消费者面前，俨然成为可口可乐公司进入中国茶饮料市场的生力军。

“阳光”冰爽果茶凭借可口可乐公司强大的产品研发能力，成功地将幽香茶味和清新水果味完美结合，制造出独具一格的酸甜味道。“阳光”拥有红茶、绿茶两个茶系，柠檬味、梅子味等多种口味选择。

“阳光”冰爽果茶能够说要紧失败缘故归于平淡无奇的口味和并不吸引“阳光新一代”年轻人的包装。有了前两次不成功的教训，可口可乐公司在主观上将“阳光”冰爽果茶极度重视了起来。加大了费用投入，聘请了在亚洲有较高人气的“无印良品”作形象代言人；产品价格也进行了重新定位，不再像前两个茶品牌一样让人觉得一点也不平民化。消费者觉得，可口可乐公司的产品就应该像“可口可乐”一样平易近人。

由于产品本身并不吸引人，因此，产品专门快就滞销。于2002年初在部分都市如郑州等进行了第二次上市，依旧没有改变人们对其的印象。 四、 “雀巢”冰爽茶饮料：

2002年，可口可乐公司利用其在全球的销售网络优势和品牌优势，雀巢公司利用其强大的产品开发能力，两公司强强联合，组建了一个合作公司BPW（全球饮料合作伙伴）。两公司联姻以后，合作公司第一个结晶确实是“雀巢”冰爽茶。这款茶被销售之初就进行了全球统一设计，能够说两公司都雄心勃勃，极想将其做大做强。

这款茶被定义为“西式冰爽茶”，消费者定位为16-29岁的追求西方生活时尚的年轻人。因此，可口可乐公司在大力推行本土化同时，在那个地点却启用了西方人做广告。每个上市都市的市场投入费用平均有近千万，都为了是从两个最要紧的茶饮料竞争对手中夺取一定的市场份额，让消费者尽快了解、熟悉、购买该产品。

北京属于全球第一个上市该产品的都市，能够说，全球可口可乐系统都在关注其在北京的销售状况，期望其能一炮打响，给全球“雀巢”冰爽茶的销售带一个好头。以至于可口可乐（中国）公司能够不惜成本，召开了一次专门之大的订货会，在北京一些重点地铁站进行免费赠饮，甚至在十二月的寒冬，仍在大做题为“凉到完全”的电视广告。在销售环节，渠道进货促销、价格折让促销、买赠促销此起彼伏，终端售点陈设活动、进货奖励不断。但最

终依旧干打雷，少下雨，销售没有太大的起色。曾经在2002年底猎取一定市场占有率，但依旧不温不火。

可口可乐公司通过近两年的雀巢冰爽茶的销售，能够说，在中国并未达到原先预期的市场占有率目标。原先想独创一个“西式冰爽茶”概念最终也并未在消费者心中牢固树立。然而，中国是一个茶饮消费大国，又有历史深远的茶文化，消费潜力也是专门之大，因此，可口可乐公司确信可不能就此罢休。

通过以上分析，还能够得出可口可乐公司在茶饮料推广上确实还有专门大的深度可挖，确信还有专门多方面需要改进。尽管茶饮料消费的品牌忠诚度较强，但可口可乐推出的差不多上响当当的品牌，只要推广得当，应该会有专门好的市场表现，消费忠诚度可不能成为可口可乐公司推广茶饮料的拦路石。

近期可口可乐公司不但将原雀巢茶的PET包装进行了重新设计，采纳了可口可乐公司有丰富设计体会的异形瓶，还将对原先的推广策略进行重新规划，预备在奥运会到来之前，在中国有突出表现。因此，于4月中旬第一在北京推出了雀巢“冰极”饮料，此饮料在原雀巢冰爽茶的基础上，加入冰凉的成分制成的新型饮料。

可口可乐只要推出新产品，为长远进展计，一样都大手笔。这次据说携八千万来打造那个新口味，假如推广得当的话，同时吸取原先的销售体会的话，茶饮市场又将是一片惊涛骇浪！

尽管，可口可乐公司在中国已连续几次推出茶饮料都不算成功，然而如何说依旧有一些较好的市场表现，只要好好营造，在中国庞大的茶饮料市场，应该会有好的作为。我们也期望此次新品的上市，一定能补上茶饮销售这块短板，成为真正的饮料业“教父

可口可乐（中国）成功关键因素分析（一

可口可乐公司从1886年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，历经117年长盛不衰。

可口可乐公司于1927年进入中国，因故撤出后于1979年重返中国，同时成立了可口可乐（中国）。现在可口可乐（中国）已成为中国最大的饮料合资企业，每年上交国家各项税款达三十亿元人民币。

二十几年来，可口可乐（中国）取得了杰出的成绩，已成为软饮料销售市场的领导先锋，被视为同行业的标本和典范。

可口可乐公司什么缘故能在中国取得如此庞大的成功？

通过在可口可乐（中国）饮料公司的切身工作体验，我深刻地认识到：可口可乐公司不仅是一个品牌营造公司，更是一个人才培训和实践基地，是快速消费品行业的“黄埔军校”。它努力为职员制造一切条件，发挥职员的特长，培养职员的技能，挖掘职员的潜能，真正做到人尽其才。正是可口可乐公司培养的这些优秀人才成就了该品牌。因此能够说，是专门有效的人才战略使可口可乐公司制造了骄人业绩，成为了全球第一品牌公司。

人才是企业最重要的经营资源，是一切财宝中最为宝贵的财宝。正确地制定和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴盛发达的关键。 在经营进展过程中，人才对生产力的进展起着决定性的作用，对企业经营战略的实现起着保证作用。企业人才的业务技能、智力水平、治理水平的高低，直截了当制约着生产力中各要素效能的发挥，直截了当决定着劳动生产率的高低。总之，人才是企业生产经营活动不可缺少的要素，而且它对其他要素起着主导和决定性的作用。

下面让我们来具体分析可口可乐（中国）人才战略的一些成功体会和独到之处。 一、人才本土化战略

不论是过去、现在，依旧今后，只要是经营企业，销售商品，所有的进展战略、经营策略和市场营销手段均要切合当地实际情形，因为治理及营销均是科学性与实践性的统一。 可口可乐公司1979年重返中国时，虽已有九十多年的国际市场操作体会，但在中国真正开始经营实践却依旧头一遭。假如坐在美国总部纸上谈兵，进行毫无针对性的经营决策，结果确信不尽人意。只有在当地了解具体实现情形，作出具体分析，进行针对性的决策，并让熟悉当地情形的本土人才去实施，才能达到预期的目的。纵观可口可乐公司用人策略，其最为专门的一点确实是“本土化”。

人才本土化理念对可口可乐公司的进展具有深远的意义，其理论精髓是：（1）在市场当地设立公司，所有职员都用当地人；（2）销售方针、人员培训由总公司统一负责。 “让全世界的人都喝可口可乐”，历任可口可乐公司总裁都把这句话视为圭臬。要想让全世界的人都喝可口可乐，只有人才、市场销售等本土化，才能让这句豪言壮语成为可能，变成现实。因此，正是“用当地人”、“培训由总公司统一负责”如此的原则，使可口可乐（中国）公司取得了迅猛而又卓著成效的进展

可口可乐（中国）人才本土化战略具体表达在如下方面。 1、 治理人员本土化

一样来说，企业的中国公司职员给大伙儿的印象往往确实是大胡子、绿眼睛和西装革履的外国人；工作往往是一半时刻在中国办公，一半时刻在国外度假；除开秘书，没有更多的内部职员与之交流，一副深不可测的态势；交流语言毫无疑问是外方语言。 而在可口可乐（中国），则完全不是这种情形：

（1）在中国，99%以上的可口可乐系统职员是中国籍职员；在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自和澳大利亚，其他清一色是本土人。

（2）所有治理人员的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的汉语，甚至可口可乐（中国）外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑；有许多外籍同事还能用上粤语和其它方言。

（3）所有文件来往均用中英文两种文本。

这毫无保留的治理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。试想还有另外哪一家企业能有如此的气度，在进入非本土国度之初就敢实施如此大幅度的高层次人才的本土化？这没有“玻璃天花板”的庞大晋升空间，让本土治理人员能够真正解除后顾之忧，踏踏实实地与企业共同成长，毫无顾虑地为企业长期服务。 2、 具体操作人员本土化

可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。可口可乐公司治理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、商家情形、购买适应等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是阻碍范畴大，当地具体操作职员的亲朋戚友都会受其工作阻碍，对其工作拓展提供关心；三是队伍稳固，当地职员在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳固，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。因此，在中国的23个装瓶厂及可口可乐（中国）的所有办事机构，里面的具体操作人员全差不多上本土人。

在那个地点，本土化不仅仅包含聘请本地职员的意思，还会针对本地情形作更深一步的开发。如在北京区域聘请下岗大嫂作理货员，在上海聘请社区街道人员进行信息搜寻收集等等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。

通过这差不多上清一色的中国籍职员来治理当地可口可乐系统，参与世界第一品牌的实际治理和运作，使得可口可乐（中国）职员能够站在巨人的肩上，运用最先进的治理和运作手段，开发市场和拓展渠道，因而可口可乐（中国）的成长速度非同一样。反过来，这又能促使企业充分考虑当地的实际情形，开展因地制宜的活动，因而就可不能像许多企业来到非本土国家后水土不服。因此，2001年本土人员推出的夏季“可口可乐方正电脑动感互连你我他”促销活动成功了，针对亚太区推出的“酷儿”果汁成功了，本土化品牌“醒目”上市成功了……

可口可乐公司本土化策略虽取得卓有成效的成绩，但它并没有墨守成规，紧抱着其理念不放。近年来，可口可乐公司又推出“THINK LOCAL，ACT LOCAL”的本土化思想，其要点为：依照本土的需要而作相关的决定。顺应北京近年来取得的可观成绩和立即成为2008年奥运会主办都市所需强大的人力支持，可口可乐公司于2002年12月将原可口可乐（中国）公司北京办事处调整升格为隶属于亚太区的北京区。同时，为2008年作预备，对北京区实行更为本土化的人才，北京区选拔和擢升人才将有更大的自主权。

能够看出，可口可乐（中国）被评为中国最成功的本土化企业，事实上施的本土化人才策略功不可没。通过本土化策略的实施，不但大大节约了治理资源，使治理更切合当地实际，同时与当地关系也更加紧密和融洽；不但培养了大批本土化治理人才、业务人才，使各项顺利实施，同时也为长远进展提供强有力的后劲；不但使本土文化跟上全球化进展，使内外沟通更加容易，为当地带来庞大的经济效益和社会效益，同时也使文化融合更加和谐，企业因而长盛不衰。

“每一个企业均有两种价值：商业价值和社会价值，这两种价值是否完善，是企业领导人高远志向的表达。”能够说，人才本土化策略的实施，让可口可乐公司在中国达到了其它企业望之莫及的双重高度

可口可乐（中国）成功关键因素分析（二

二、人才治理战略

人才治理战略是指依照企业人才总体战略要求，为适应企业生存和进展的需要，开发引进人才，提高职员队伍的整体素养，从中发觉和培养一大批优秀人才，并给他们提供宽敞的舞台和和谐的工作环境，让他们充分发挥自己的才能，而进行的长远性的谋划和方略。 可口可乐（中国）在人才治理战略方面，真可谓“伯乐”相中“千里马”，给他宽广的原野，让他日行千里；同时为他补充足够的营养，使其后劲十足。正是这种“唯才是用、用人不疑”的人才治理战略使可口可乐（中国）的大批人才脱颖而出，为可口可乐（中国）的进展壮大立下了汗马功劳。 （一）人本治理战略

现代企业治理中，越来越强调人的重要性，因此越来越多的企业提出了“以人为本”的口号，而“人本治理”事实上确实是人力资源治理的基石，是人才治理战略实施的关键。 所谓“人本治理”，确实是以人为中心的人力资源治理思想。其具体含义是： 把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、爱好、心理状况等综合因素来科学地安排最适合的工作，并在工作中充分考虑到职员的价值和成长，使用科学的治理方法，通过全面的人力资源开发打算和企业文化建设，使职员能够在工作中充分调动和发挥自身的积极性、主动性、制造性，从而提高工作效率，增加工作业绩，为达成企业的进展目标而做出最大的奉献。

在可口可乐（中国），以下三个层次的人本治理形状被灵活运用和充分发挥： 1、人性化治理

许多企业认为，“所谓人性化治理在中国专门难实现，目前的状况只是一种漂亮的幌子，口号说给职员听听，执行时让中层干部组织游戏玩玩，大伙儿乐一乐，仅此而已……”。而在可口可乐（中国），“人性化治理是治理者流淌在血液中的东西”。可口可乐公司由于已进展了117年，通过多年总结，差不多建立起了一套专门完善的治理系统，任何一个行动均有章可循，让人专门容易想起“苛刻的制度治理”几个字。然而，可口可乐（中国）提出的却是“铁的纪律，爱的教育”的治理原则，这种人性化的制度治理使职员对企业有相当高的忠诚度，对同事充满了兄弟姐妹之谊。在这种治理制度下，大伙儿真诚相待，通情达理，其乐融融。 “以发自内心的诚挚态度去对待职员，应该是人性化治理的核心理念。” 2、职员自主治理

由于可口可乐（中国）是一个完全开放性的公司，随着公司进展，职员参与治理的程度越来越高。各级具有治理意识和愿望的职员便在公司各级领导的支持下开始自主治理。通过

各级领导提出的工作目标，职员可大胆地提出自己的工作打算，通过毫无障碍的讨论，完善之后就能够备案实施。

各级职员由于在自己的工作范畴内有较大的决策权，主动性都专门之强，这促成了每位职员都受到了极大的锤炼，工作能力均有极大的提高，从而各级岗位均显现了相当多的业务骨干和治理高手，这为公司的长远进展奠定了坚实的基础。 3、企业文化

企业文化是一个公司人员的工作适应和风格。可口可乐（中国）有效地继承和进展了可口可乐公期积存且全球推行的积极向上、爽朗且充满激情的企业文化。在那个地点，企业文化不仅仅是为了公司形象的宣传，更关键的一点在于通过企业文化的推行，来对公司职员的工作进行积极向上的引导。

“以人为本”的治理思想，实质确实是达成“人”和“事”、“人”和“人”的和谐一致，和谐一致的实现最终又促进了企业目标的达成 （二）人才的引进、培训和鼓舞战略 1、人才引进战略

企业需要大批合格人才，以适应生产经营事业进展的要求。人才处处有，关键在于如何去发觉、去引进。

可口可乐公司的一位领导曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为公司做出奉献。”因此，这是最差不多的原则。除此之外，公司聘请人员时，会要求进行笔试、面试、答辩、演讲等多轮考试，以保证所择人才英语听说写熟知、运算机操作熟练、治理或技能水平娴熟、语言表达通畅且富感染力、公关能力强等。

可口可乐（中国）由于有一整套的培训系统，因此，引进人才除需热爱那个品牌之外，要紧以其思维爽朗、素养全面、实战体会丰富等为关键要素。如此，既能够使引进人才能够全面吸取可口可乐系统的精髓，又能尽快将其工作体会融入到实际工作中应用实施。在吸取过程中取得长足进展，是可口可乐系统引进人才的目的所在。 2、人才培训策略

职员能不能发挥其能力，有没有忠诚度，关键在于培训。可口可乐系统的培训是经常性、全员性、广泛性的，其目的是让人人都感受到这是个大伙儿庭，除了工作奉献外，还能促进个人成长。其作用也是持久而有效的，能让人终生受益。 可口可乐公司的培训要紧包括如下几个方面。 （1）基础培训

基础培训包括入职培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人鼓舞培训等等。通过这些培训，可让职员了解到可口可乐进展的历史、可口可乐（中国）进展的状况、企业精神、可口可乐治理系统、可口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可乐规章制度等等。通过这些培训，辅以个人鼓舞培训，让职员以可口可乐为荣，新职员尽快地投入到工作中，老职员调整心态，重新燃起工作激情。 通过这些培训，同时更可使职员能够拥有远大的目标和抱负、乐观进取的心态、持久的耐性、强大的自信心、优良的品质、强烈的责任心和坚持学习的态度。

在可口可乐公司里，“公司给了他们许多培训的机会，他们在公司工作有荣誉感。他们从最基层做起，他们是一张白纸，在可口可乐公司的工作经历能够让他们在这张纸上描画出杰出的人一辈子。” （2）业务技能培训

依照公司进展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。培训的方针是“干什么，学什么；缺什么，补什么”。培训的目标是着重提高在岗职工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业进展需要。

可口可乐（中国）的业务技能培训做得专门细致全面，包括金字塔培训、业务拜望培训、谈判技巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等。通过这些培训，业务人员能在最短的时刻内学会差不多销售技巧，来促进公司利润目标的实现；销售业务代表能更清晰明白如何去把握机会，从而提高工作成效。这些培训使可口可乐（中国）的销售队伍成为一个有专业水平的业务组织。同时，业务技能培训也由老的业务骨干（主任或经理）定期或不定期进行培训；关于老业务骨干则分批到上层治理部门参加培训，不断从实践中总结体会、并在理论的指导下提高业务技能。正是因为这些培训，可口可乐（中国）的市场营销工作才开展得如此杰出，在饮料行业中遥遥领先。 （3）治理技能培训

可口可乐公司治理技能培训要紧是对专业人员进行连续不断的连续教育。依照需要有不同的培训类型：一是知识扩大型培训，用以改变人才智能结构和培养复合型人才。二是知识更新型培训，适时更新知识体系，走在时代的前面，使可口可乐系统永久是时代的领跑者。 可口可乐（中国）在天津有一所培训中心，负责对可口可乐生产过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座。另外，可口可乐（中国）跟复旦大学合办了一个可口可乐治理学院，专门培训高层治理人员，专门多外国信息、治理理念及可口可乐个案均在那个地点集中进行研究。

有人说“从底层提升到上层后能否胜任其职，关键在于培训”。没错，没有相应的培训来猎取该职位应有的知识技能，是不能取得良好的治理成效的。通过进行团队建设、人事行政治理、市场营销知识、人员治理、销售治理、渠道治理、客户治理、品牌建设等内容的培训，治理人员才能站在一定的治理高度，让下属心悦诚服。可口可乐（中国）的中层治理干部无一不是边领导边执行、边工作边培训，一步步踏上了可口可乐（中国）治理的中尖阶层。

（4）参观学习

见多识广是人才应具有的重要素养，而参观学习是开阔眼界、增长才智的重要途径。定期或不定期地组织参观学习，是可口可乐（中国）对职员进行培养的重要形式。通过参观学习，不但开阔了职员的眼界，学习了体会，发觉了问题，还拓展了思路，激发了灵感，从而促使企业不断创新、事业不断前进。

可口可乐系统是全球性的，可口可乐（中国）经常派送职员到美国亚特兰大总部跟同事学习交流、到亚太区总部培训；公司还提供与泰国、菲律宾、澳大利亚等地区的销售人员、市场人员等同行进行交流的机会。

这种整个系统资源体会共享是专门重要的培训方式之一。通过分享整个系统的体会，职员能够明白在不同市场情形下如何最有效地处理事件。

公司一位职员说，“我在可口可乐接触了往常从未接触到的东西，这种丰富资源是在别的公司没法接触到的。公司出钱、并给职员提供时刻，同时提供专门好的培训环境。大伙儿都喜爱这种培训环境、珍爱这种机会，因而感受颇深。”

通过一系列的培训，能够看到职员在一步步地成长。他们的成长，带动了企业的成长。通过不断的培训实施，职员的知识结构日趋合理，同时体会也日益丰富，从而整个企业的人员结构也得到了优化。通过培训，可口可乐系统的人员结构呈金字塔状向上进展，基层基础扎实，高层远瞩，这种结构对企业的稳步进展具有重大意义。 3、考核鼓舞制度

人才的健康成长，离不开公司的考核鼓舞。在可口可乐（中国），这种考核鼓舞机制是十分健全而丰富多彩的。

（1）职责工作描述及岗位责任书

可口可乐（中国）由于机构庞大，有较多的职位结构和层级关系，但每个职员每个层级的职责却专门明确细致。因为他们有相当详尽的职责工作描述，而且，每位职员都要签订岗位责任书。如此，公司不需对职员进行太多的“看护和管教”，职员就能明确自己应做的情况、应尽的责任。通过一个季度或半年的主管考评以及职员之间的互评，找到存在的问题，并提出改进的措施。如有可能，公司还配备一个互助人员关心改进。如此，不仅职员能力得到了提高，而且公司也能收到事半功倍的好成效。 （2）KPI考核

由于可口可乐（中国）需销售的产品较多，职员具体工作职责各异，因此，对职员评估存在一定难度。然而，公司对职员的考核依旧有章可循，如何说关键指标依旧相同的。 现在可口可乐（中国）开始实行KPI（关键指标）考核制度。由于这种绩效考核方式能鼓舞职员，使其以更忠诚的态度进行更努力的工作，并能获得更好的成绩，因而通过KPI考核制度，可口可乐（中国）差不多制造了引人注目的治理绩效和经济绩效。

当每个职员每天的工作进程、每个客户的拜望、每件产品的销售、每个促销活动的执行、每天的销售业绩、每月的市场开发状况、每个客户的帐款等等均被主管时时刻刻跟踪，同时被明确为每天的责任，同时可用量化的指标来考核和跟踪时，这产生的工作成效是专门显著的。

（3）鼓舞

因此，可口可乐（中国）针对每天或每月的工作重点，进行考核和评比后，会用一定的物质鼓舞、精神鼓舞、荣誉鼓舞或工作鼓舞等方式来鼓舞职员。

物质鼓舞：包括奖品、奖金、旅行（一般职员出国游是可口可乐系统鼓舞职员最有效的方式之一）和晋升等等。这些鼓舞方式由于运用得当，大大激发了职员的劳动热情。 精神鼓舞：包括领导鼓舞、榜样鼓舞、夸奖鼓舞等，这在可口可乐（中国）都发挥了庞大的鼓舞作用。

荣誉鼓舞：公司职员在本职工作中假如作出重大成绩，公司会对其进行夸奖和鼓舞，在公司内或可口可乐系统内公布表彰，宣传他们的成绩，使他们受到同事的尊敬和热爱；关于他们分别授予不同层次的荣誉称号，如“销售领导”和“金钥匙标兵”等等，从而来鼓舞他们为公司作出更大的奉献。

工作鼓舞：在工作安排上，可口可乐（中国）分配给职员带有挑战性、创新性的工作，并采取有效措施来提高他们的积极性。在可口可乐（中国），职员本身就带有强烈的成就感，他们期望在工作中作出不凡的成就。而要求分配带有挑战性和创新性的工作，正是他们迫切的愿望。因此，在可口可乐（中国），工作鼓舞被频繁使用，正是因为其具有物质鼓舞和精神鼓舞不可替代的特点--产生的作用有效而持久 三）人才擢升战略

企业有了所需的人才，如何充分发挥他们的作用，使之人尽其才，这也是一个专门重要的战略问题。

在可口可乐公司，人才的擢升要紧有两种方式，即 “台阶提升”和“破格擢升”，两者是相辅相成的。

在正常情形下，公司内部职员擢升一样是“台阶提升”。在众多的人才中，当有一部分骨干人才作出了显著的成绩，依照公司进展的需要，就会把他们擢升到各级领导岗位，或擢升到各级职能治理系统的负责岗位上。逐级擢升，脚踏实地，逐步锤炼，这有利于公司职员的健康成长，也能保证各级领导岗位的工作质量。

破格擢升是指关于公司职员队伍中专门出类拔萃、作出杰出奉献的人才，可实施越级擢升，放到更高层次加以重用的战略。可口可乐（中国）职员均是业内的精英，年轻而富有活力，成长专门快，才华横溢，奉献突出。因此，公司打破论资排辈的传统做法，敢于破格擢升他们，放在重要岗位锤炼成长，使他们能较快地承担更重大的责任，充分地发挥他们的聪慧才智，为公司的长远进展作出更大的奉献。

在可口可乐（中国），尽管层级多，但这并不表示进阶升级难。 “破格擢升”这种不拘一格的人才晋升机制是可口可乐（中国）营销网络不断拓展、不断加密或者说不断造血、不断成长的关键所在。在可口可乐系统，擢升人才确实是“任人唯贤、唯才是用”。在北京区，就有许多职员从助理业务代表几个月升格为业务主任的现象，而按一样程序，至少得三到四年。

（四）人际关系处理战略

一个企业就象一个家庭，职员确实是其中的家庭成员，人际关系确实是家庭气氛。人际关系融洽，公司成员因此身心舒服，工作起来也干劲十足。反之，大伙儿在一起勾心斗角，哪有心思全力以赴为公司服务呢？

可口可乐（中国）人员结构复杂，层级繁多，人与人之间、部门与部门之间容易发生矛盾，然而公司在人际关系处理战略上别具匠心，让人觉得可口可乐（中国）处处充满着和谐的人际关系和稳固的气氛。我们或许可从以下部分事例中，能窥见其一二。 1、高层身先士卒，起到表率作用

对公司具有强烈阻碍的矛盾专门多集中在上层领导与下层职员之间。可口可乐公司认为，在这种情形下，上层领导应该先表示出高姿势，明白得下层职员，如此，矛盾就不容易产生；即使有了矛盾，也专门容易化解。如：

关于任何一个掌管可口可乐企业的总经理来讲，由于业务庞大，市场复杂，同时对外事务繁多，因而总是日理万机。一样人认为，确信没有什么时刻来与下层沟通。然而这种方法在可口可乐系统是绝对错误的！在那个地点，治理层与基层联络相当紧密：总经理每月会安排一天的时刻用于与职员沟通上访，每周至少到市场走访一到两次；在2003年4、5月非典流行期间，甚至达到了天天与职员一起在市场。这正是公司层级之间紧密和谐的高度表达。 那个地点还流传着“业务代表是公司的亲生大亲小孩”的说法。它指的确实是可口可乐（中国）有一条规定：新业务代表一进公司，公司总经理不管工作如何繁忙，总是要与每一位新业务代表在总经理办公室见面、谈话，让其一进入公司便有家的感受，能毫无拘谨地去享受家庭般的温顺，从而毫无顾虑地冲向市场。 2、明白得和支持新任治理人员

在通常情形下，新任治理人员不了解情形，开始工作时专门容易被下属愚弄甚至欺负，造成关系紧 张，合作不愉快。而在可口可乐公司，这种情形专门少甚至没有发生过。 可口可乐（中国）的经理级中层治理人才一部分通过综合评审从内部提升，一部分通过外部聘请。不管是内部晋升人才，依旧聘请人才，只要处在一定职位，公司就会给予该职位相应的工作职能。即使是新招刚入职，公司也会想方法让其卸下包袱，对工作尽快排除生疏感和拘谨感，赶忙融入到团队中。同时安排体会丰富的同事协助进行工作，与下属充分进行沟通，建立互相信任的关系。 3、“带人”与“待人”

在可口可乐（中国），有如此一个专门有名的理念，那确实是：主管不但要带好人，还要在待人方面下好功夫，两方面均必须是职员的表率。这两个字深含以下两层意思：上级主管要以身作则，带好下属，“让他们在这张纸上描画出杰出的人一辈子图画”。上层主管要宽以待人，在工作实践中，即使是在最恶劣的环境下，也要给下属、同事制造最良好的环境，让他们在最宽松的氛围中做出最好成绩，要专门真诚地对待任何一个职员。“带人”与“待人”，差不多上道出了如何在一个共同的环境中去砺练自己、去成就他人的人一辈子真谛。 通过各级职员共同提升思想境域，努力营造一个和谐的人际氛围，制造出一个完美的工作环境，从而将上下级之间、同级之间紧密结合在一起。如此，企业就解决了最头痛的人事问题和人际和谐问题。

通过对可口可乐（中国）成功因素的分析，我们能够对它的人才战略有如下的了解： 1、本土化战略，实际上是一种开放型文化，本土人才的培养是企业不断拓展的全然，是企业不断深化进展的动力。

2、人才治理战略，包括以人为本的治理思想、人才的引进培养和鼓舞战略和人际关系处理战略，充分表达了公司爱才、识才、护才之心，因而能招揽并留住大量的优秀人才。 我们能够看到，可口可乐（中国）成功绝非偶然，因为“治理像可口可乐如此庞然大物般的企业，决不比人类登陆月球容易多少”。因此还有专门多其它因素决定了可口可乐（中国）在中国的成功，但最关键的因素是以上这些系统内“无处不在”的人才战略的高度发挥，是有着杰出经营理念的本土化人才的共同努力和制造。一个企业可能因为机遇有短暂的辉煌，但要想基业长青，辉煌一代一代的继承下去，拥有卓而不群的人才才是长盛不衰的进展真谛