全面预算心得体会

目前全面预算软件不少，基于Excel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶操纵优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块特别不行用，预算需要调整时很烦恼，涉及一大堆数据更改，和差不多执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人能够依照具体企业事情选用，这个地方别讨论软件咨询题。

1、全面预算简单有用

有一段时刻，治理学界有一种观点，认为全面预算治理别利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打潜伏，导致企业资源配置别能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人力倦神疲。建议使用过程治理，也即公司目标别进行分解，而由总部操纵整个运营过程，别断优化（实际算是动态规划思想，每一步基本上最优），别断监督和调整下级任务，如此能够有效挖掘出企业最大潜力。

我认为很有道理，就在某企业试行。结果发觉理论上美好的东西在现实中别可行。因为他导致治理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程操纵，因此必定要加大总部的操纵成本和监控复杂程度，并且事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大伙儿全然无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出咨询题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任基本上你的，大伙儿都站在旁边看你如何指挥和协调。

因此试行一年后，大伙儿一致接受放弃过程治理，恢复全面预算治理。 看来简单的算是美好的，是个真理。 2、全面预就是企业运营的基本地图 从总经理的角度看，全面预算算是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。（别同的治理运营模式分解流程别同，例如有的分解到战略部门----投资中心，利润中心，成本中心等等；有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等；有的分解到执行部门，例如工厂、车间等；还有的会分解到岗位）。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业算是把销售额预算分解到天。

全面预算要紧包括策略打算（推断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础）、目标设定（普通采纳BSC设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、职员学习与成长四个方面的目标）、经营预算（要紧包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、治理费用预算表、财务费用预算表、创造费用预算表、人力资源预算表等）、资本支出预算（包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算）、财务预算（包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等）、预算说明书（要紧说明编制预算采纳的会计以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、要紧业务交易量、产品毛利率水平、信用、折旧、税收、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐事情说明、资金借贷及利息费用事情说明等）等等。

制定预算普通使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种办法。 全面预就是企业运营的基本地图，因此特别重要。 3、全面预算治理什么原因会失败

制订年度预就是一件劳命伤财的苦差事，部分高级治理人员在制订预算上花费的时刻高达其全年全部工作时刻的30%。

国内使用全面预算治理的企业不少，但我们都知道，绝大多数不过走走过场，玩玩数

字游戏，全然没有起到操纵企业运营过程的作用。什么原因会如此？ 下面我们先看一具真实的例子： （1）、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，要紧讨论企划部依照公司战略规划制定的下一年度滚动打算，确定下一年度要紧的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。 （2）、9月份企划部依照上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的要紧步骤、次序、要点和PERT图，为预算的制定确定大的方向，并开始预备次年的销售预测和销售打算的相关资料。 （3）、10月份各战略部门（例如各种投资中心、成本中心、利润中心）、各职能部门、各子公司依照下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。 （4）、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，同时是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。 （5）、编制其他分预算。 （6）、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。

由于总部对运营细节了解别够，市场信息掌握别全，加上评审流程和办法有严峻咨询题，对打算本身的合理性和可行性别可能提出太多真正有价值的见解，因此评审的重点别再集中在预算本身，而是转到怎么进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场治理怎么改进等业务咨询题和职能部门的工作重点方面。 （7）、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。（这是一具马拉松战争，持续通宵达旦是常事，躯体不行的人千万别要试图实施全面预算治理） （8）、经过两轮评审和修改后，各单位将自己的打算提交公司经营会议评审经过，由总裁办汇总后，经营打算宣告下达。并且，计财部组织各部门预备经营预算，通常会在经营打算下发一具月后把经营预算定下来。而人力资源部则依照经营打算和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书（即绩效合同），然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。 （9）、12月份依照讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。 （10）、总裁开始指导各单位倒排时刻表

依照年度全面预算，在年度打算中，把每月打算排出，在月度打算中，把每周打算排出。

（11）、总裁开始指导各单位倒排工作流程

由于许多工作是并行的，因此流程是状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同打算，也即倒排工作流程。例如创造业普通12月以催收应收帐款为要紧任务，那么对应收帐款的操纵就必须在往常进行，而应收操纵又别能妨碍销售，假如妨碍销售又妨碍生产打算执行，等等这样下去，向来排到原始打算流程。 （12）、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点

全面预算必须列出要紧任务完成的办法。例如应收帐款怎么预警，怎么催收；产品质量怎么检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程怎么进行监督，包括监督流程、监督清单、监督操纵点的挑选等等；又例如物流配送系统怎么组织，包括外包治理清单、调度协调工作清单、工作质量操纵清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉职员如何完成任务，保证预算能够有序完成。否则对职员来说，预算不过告诉他们干什么，但如何干依然别清晰。

接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实

习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。（但实际上没有人会仔细去看这些东西。）

为了降实全面预算，总裁办每周组织一次PDCA经营例会，检查打算的执行事情，并安排下周的打算。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地点着力渲染，对未完成的目标和打算则分析原因----都是的模式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的咨询题往往就剩下一条----人手别够！

于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：如今招人真的很别容易，何况上个月差不多进了很多了。 这时，财务总监开始强调：今年的销售事情比去年可比下落了，人事费用在持续上升，假如别操纵人力成本，赢利指标将很难达成。

大伙儿又争执一阵，总裁一看再讨论下去也可不能有什么实质性的结果，连忙部署一下下周的任务，最后强调大伙儿的目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。

人力资源部固然别想让绩效考核流于形式。依照年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依赖各单位报数据，各单位主管大概很别重视，因此部门的统计人员也就对付着完成人力资源部安排的任务。关于报上来的数据，人力资源部由于对业务别熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收别上来，收上来的表格不少一看就知道未仔细填写，有些评价表各项的得分都是是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大伙儿尽管知道评分别准，但也寻别出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为别服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做寻茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力别讨好的工作。

预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性别强，大伙儿全然就没有把预算操纵当回事。计财部地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，算是作一些别痛别痒的财务分析，提供一些诸如操纵销售费用、落低运营成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。

报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，这样循环往复，一年忙下来，经营状况离打算目标差了一大截，（销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%）全面预算宣告失败。

固然，能够简单说预算治理失败，数据别真实是最大的一具咨询题。要紧中层领导对付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大伙儿都觉得反正基本上弄虚作假，又为必做得那么累。

但是从全然原因分析，有两方面原因，一是企业治理基础不行，二是总裁专业能力别脚。

治理基础不行，首先体如今企业运营状态别稳定，企业异常比率经常超过10%，且相同或类似异常经常发生。说明企业治理人员对运营流程的操纵是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生，显示异常未能全然解决，资源重置成本高。 其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。

三是别断重蹈覆辙，说明组织并未有一具统一有效的指挥中枢。

四是一线人职员作合格率多次依工作标准抽检，达别到80%，说明组织的培训和考核都严峻别合格。

上述咨询题导致整个预算体系别断浮现咨询题，别是指标完成参差别齐，算是别断浮现瓶颈堵塞，别得别中途调整预算，疲于奔命。

总裁能力别脚，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不行，把握别住最佳的平衡点，且与下属讨价还价能力别够。

其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力别脚，没有把握企业实时状态，并对下一时期要紧咨询题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时刻、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。 4、我理解全面预算的特点 （1）、全面预就是一具多目标咨询题，追求的是非劣解或中意解，而非单目标的最优解。

例如利润与成本算是冲突的目标。过于追求利润最大化，可能会落低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用；也可能会减少职员福利、薪酬，结果是职员别满，消极怠工、罢工，有意破坏，反而导致利润无法实现。 因此实际上考验的是总经理的平衡能力。 （2）、全面预算的约束条件包括时刻、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间别是的，有关联性、替代性和补偿性。

这种约束条件的特点，使目标实现就有多种别确定因素，讨价还价就成为一具必定过程。

（3）、全面预算的目标实现过程是别均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。因此别断需要协同各单位动作，幸免浮现窝工、堵塞、瓶颈事情。 因此协同指挥就成为实施全面预算治理的核心手段。 5、利益平衡 （1）、内外利益平衡

某种程度上，总经理是股东和职员之间的利益中介。股东基本上比较贪欲的，恨别得职员都别吃别喝，把所有产生的剩余价值变成分红；职员则希翼获得最大的收益。 显然，总经理假如过度偏向股东，帮助其榨取职员血汗，职员将可不能卖总经理的帐，如此企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。因此职员握着总经理的小命。总经理必须照应好职员。

但是，假如总经理过度偏向职员，帮助他们向股东争取利益，股东将感到招聘了一具叛徒，也会请你走人。

因此怎么在股东和职员利益之间保持平衡，就成为总经理的第一具考题：怎么寻到平衡感，踩好跷跷板。

而这种平衡感在全面预算上表达出来，算是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。 （2）、长短利益平衡

普通事情下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分进展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有脚够投入，否则算是竭泽而渔，第二年将没有任何能够增长的机会。并且，你也别能刻薄职员太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至有意破坏。反而妨碍你的理论目标实现。

固然，你也别能别重视当期财务指标，假如太别像模样，董事会马上会让你走人。 因此怎么平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一具大咨询题。反映到预算上，算是利润与费用，与成本的关系。 全面预算心得体味（二）

全面预算治理已逐渐演化成为企业管理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高治理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。按照XX集团公司“总体规划、

统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算治理，经过强化预算考核评价，推动了公司精细化治理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体味。 一、领导重视是发挥预算作用的前提

董事会、总经理别仅要挂帅“全面预算治理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算治理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算治理工作要建立单位、部门行政要紧负责人责任制。开展全面预算治理是企业强化经营治理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，所以要将其作为加强内部基础治理的首要工作内容，要成立预算治理组织机构，确定预算治理的第一责任人为各单位、部门的行政要紧负责人，切实加强领导，明确责任，降实措施。 总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，如此便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，并且也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预就是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。并且，公司财务部也应设立综合治理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，如此便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。 二、必须推进资金预算治理 三、全面预算的核心在于“全面”

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算治理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节浮现咨询题都会妨碍整体效益；全程性是指预算治理活动从编制、执行操纵、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算治理；全方位是指预算治理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

按照“制度表格化，表格责任化”的预算治理模式，公司2009年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、款待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格环绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合思考了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。 四、预就是考核的基础，考核是预算的工具

为发挥预算的管控作用、体现预算治理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。假如没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去操纵力；反之，假如考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。所以，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行事情的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定以后一定期间的预算。如此做的弊端有：一是思考别到公司的整体运营事情，造成“以点带面”的别脚；二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法思考综合因素；三是指标的制定办法单一，且普通一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标别准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。所以，公司2009年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。如此做有以下优点：一是全面预就是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终环绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采纳与先进企业的对标治理，思考了各方面的综合因素，是真正全面的预算；二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用如此的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性；三是全面预就是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。

五、全面预算应“刚”“柔”并济

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业治理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续进展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算治理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

关于全面预算治理而言，过度强调预算治理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力；过度强调预算治理的柔性容易造成“预算松弛”，会落低预算的权威性和执行力。企业在全面预算治理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算治理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算治理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施；并且在预算的整订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量别变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生别确定因素的弹性习惯能力和处理能力。这样一来，在硬约束的框架下依照实际事情或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才干推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。 全面预算心得体味（三）

全面预算治理已逐渐演化成为企业管理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高治理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算治理，经过强化预算考核评价，推动了公司精细化治理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体味。

一、领导重视是发挥预算作用的前提

董事会、总经理别仅要挂帅“全面预算治理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算治理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算治理工作要建立单位、部门行政要紧负责人责任制。开展全面预算治理是企业强化经营治理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，所以要将其作为加强内部基础治理的首要工作内容，要成立预算治理组织机构，确定预算治理的第一责任人为各单位、部门的行政要紧负责人，切实加强领导，明确责任，降实措施。 总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，如此便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，并且也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预就是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。并且，公司财务部也应设立综合治理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，如此便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。 二、必须推进资金预算治理 三、全面预算的核心在于“全面”

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算治理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成，任何环节浮现咨询题都会妨碍整体效益；全程性是指预算治理活动从编制、执行操纵、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算治理；全方位是指预算治理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

按照“制度表格化，表格责任化”的预算治理模式，公司2009年全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、款待费、车辆费用等，覆盖了产、供、销各环节及料、

工、费各领域。这些表格环绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标，综合思考了各项因素，系统地反映了公司的整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。 四、预就是考核的基础，考核是预算的工具

为发挥预算的管控作用、体现预算治理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。假如没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去操纵力；反之，假如考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。所以，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上年度预算执行事情的基础上，相应地增加或减少有关资源项目的预算额，以确定以后一定期间的预算。如此做的弊端有：一是思考别到公司的整体运营事情，造成“以点带面”的别脚；二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法思考综合因素；三是指标的制定办法单一，且普通一次就确定指标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标别准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成考核乏力。所以，公司2009年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。如此做有以下优点：一是全面预就是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定，到财务报表的编制完成，始终环绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标，采纳与先进企业的对标治理，思考了各方面的综合因素，是真正全面的预算；二是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用如此的基础资料确定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性；三是全面预就是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有阐述的机会，便于确定合理的考核指标。 五、全面预算应“刚”“柔”并济

随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业治理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续进展服务；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证，这些都要求全面预算治理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

关于全面预算治理而言，过度强调预算治理的刚性容易造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力；过度强调预算治理的柔性容易造成“预算松弛”，会落低预算的权威性和执行力。企业在全面预算治理的过程中，应在年度预算目标、年度预算、全面预算治理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算治理的执行力和约束力，确保全面预算方案的有效实施；并且在预算的整订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总量别变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反应，提高对预算执行过程中发生别确定因素的弹性习惯能力和处理能力。这样一来，在硬约束的框架下依照实际事情或突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才干推动全面预算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。

六、将民品合同作为项目治理

从去年开始，以原材料为代表的商品价格持续上涨造成民品生产成本急剧加大，而各生产厂家为保市场占有率，销售价格并未相应提高，能否解决成本与价格之间的矛盾就成为产品能否赢得市场的关键。为此，公司要求“既要保市场，又别做亏本买卖”，提出了“民品合同当作项目治理”的新思路，采纳“变动成本毛利法”，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，快速启动预算体系，以市场为导向，采纳倒推成本，逐项核实预算。公司成立了六个部门组成的快速反应小组，提高决策层次，以民品项目预算治理为载体，合理平衡“市场、价格、利润”的关系，牵动成本核心要素，推动精细化治理。这项工作的基本流

程为：经营单位从市场上取得合接受向或订单→财务部填表立项→确定项目负责人→了解订单基本事情→六部门专项小组成员按照变动成本毛利法，在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上，分别进行成本预算→财务部汇总报价意见→向经营单位出具报价意见→签订合同→确定预算目标成本→跟踪合同发生的实际成本→实际发生成本与预算目标成本对照分析→得出合同与预算盈亏结论及客户信用评价→提出激励建议→纳入经济责任制考核并兑现。

经过“民品合同作为项目治理”的操纵，生产单位增强了节能落耗、厉行节省的意识；各单位增强了成本、效益意识，竭尽全力争取效益高、信用度好的合同；公司从价格效益、回款、合同生产数量等方面对客户进行梳理，为后续签订合同、价格优惠及挑选合作伙伴提供了依据；预算治理系统则有效地整合了资源，推动了各部门的基础治理，提升了公司的民品管控能力。