渠道营销1

营销渠道在企业营销中的地位

1.1 营销渠道在企业营销中的重要性 1、企业生产经营活动正常进行的基础 2、企业持久的竞争优势 3、中间商权利日益增强 4、减少分销成本的需求 5、业务增长的需求

6、互联网技术的普及和应用

1.2 营销渠道策略与其他营销策略的关系 与产品的关系

与产品组合的关系 与产品形象的关系 与产品生命周期的关系 对价格的影响

渠道成本对定价的影响 渠道形象对定价的影响

专卖店、体验店——撇脂定价 大众渠道——渗透定价 与产品生命周期的关系

导入期：渠道支持，鼓励经销商

成长期：增加渠道数量，提高市场覆盖率 成熟期：扩大中间商数量，低成本渠道购买 衰退期：折扣店渠道，降低渠道成本 对促销的影响

渠道促销有哪些方式？

最常用的渠道促销方式包括以下三种：1、在价格基础上增加价值的促销方法，包括打折与降价、折价券、返还现金（如累计进货返利）、改善付款条件等。2.在产品基础上增加价值的促销方法，包括赠送样品、多样化组合和多样化购买（如产品组合套餐优惠订货）、增加产品的数量等。3.有形的附加价值促销，包括奖赏（如开箱有奖）、赠券等。

1.3 营销渠道管理的基本内容 内涵：

营销渠道管理是指在企业经营活动中，根据企业的营销战略和策略，通过计划、组织、控制、协调等活动，有效地动员企业的人、财、物等资源，整合营销渠道中所有参与者的工作，促进营销渠道的整体运作效率和效益提高的一项企业管理活动。

目的、内容、对象、措施 一、营销渠道管理的特点 1、需要一个跨组织的目标体系

目标需要通过以下指标体现出来：

市场占有率、利润额、销售增长额、渠道建设（网点覆盖率、市场渗透率等） 2、管理方式上需要更多地利用合作、契约和一些规范，较少依靠权利。

二、渠道管理的内容 1、 渠道规划

渠道战略选择、渠道设计

2、渠道实施

渠道建设与管理、渠道建设与管理、渠道成员冲突的协调与合作、渠道成员冲突的协调与合作

第二章 营销渠道理论概述 2.1.1 营销渠道的定义

营销渠道是生产者和使用者之间的贸易通道，也即产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。又叫“销售通路“、”贸易渠道”或“分销渠道”。 2.1.2 营销渠道存在的原因 1、存在的根本原因

中间渠道成员增值服务和降低渠道成本。 2、主要原因 简化搜寻

整理功能 -----聚集、挑选和分类、分装、搭配 交易常规化 减少交易次数

一、营销渠道的成员 1、制造商

用自己的商标生产—南山、佳能、贴牌制造商（OEM)、贴牌生产，直接向零售商销售、服务型产品提供者 2、中介机构

买卖中间商-批发商、零售商、中转商（淘宝） 代理中间商-经纪人、销售代理商

辅助商-银行、仓库、广告代理商、咨询公司

3、终端用户-狭义渠道成员（不包括辅助商、经纪商） 营销渠道的简单模型 2.2 营销渠道的功能

收集和传送信息、所有权转移、促销、服务、洽谈、洽谈、整理分配、降低和承担风险、物流

2.2.3 由营销渠道的功能识别企业特定的营销渠道 1、制造业的营销渠道

销售渠道、交货渠道、服务渠道 2、服务业的营销渠道 销售渠道、服务渠道 2.3 营销渠道的结构

一、营销渠道的宽度结构（采用同类型的中间商的数量） 1、独家分销

仅利用一家中间机构分销 优点：控制性好服务水平高 缺点：覆盖面小、销量少

适合：高价、服务要求高、较好质量保证 2、选择分销

利用一家以上又非所有中间机构分销

优缺点介于二者之间既有控制性、服务、质量要求，有要求有较大覆盖面和销售量的产品。

3、密集分销

尽可能多地利用中间机构分销 优点：覆盖面大、销量大 缺点：服务水平差、控制力差

适合：购买方便、对服务和质量无特殊要求 二、传统分销系统和垂直分销系统 1、传统分销系统

制造商----批发商----零售商-----消费者 2、垂直分销系统

制造商-----零售商----消费者 1、垂直式营销渠道系统 1）公司式垂直营销系统

公司式也称所有权式的垂直营销系统。指在单一所有权体系（一个所有人）下，组成一系列的生产及分销机构。 2）两种方式：

制造商设立销售分公司、办事处或兼并其他商业机构

大型商业企业拥有或统一控制众多制造型企业和中小商业企业，日本的综合商社。

2、管理式垂直营销系统是由某一规模大、实力强的成员，把不在同一所有权下的生产和分销企业联合起来的市场营销系统。

3合同式垂直营销系统是指不同的生产和营销机构，在合约的基础上进行联合，期望能产生比单独经营时更大的效益。 ①．批发商支持的自愿连锁系统

批发商为保护其零售商，以对抗其他较大的竞争者所发起的连锁组织。 其方式为由批发商先拟定一套方案，然后劝说零售商加入该体系，除使用标准化的名称及追求货品采购上的经济性外，尚可联合起来以抗御其他连锁组织侵入其地盘。 ②．零售商合作组织

由某个零售商发起和组织的一个新的企业营销实体来开展批发业务和可能的生产活动。 各组织成员由这个组织实行集体采购，而这个组织所获得的利润，则按成员的进货量返还给各成员零售商。非成员也可以从这个组织进货，但不能分享利润。 ③．特许经营组织

即“生产—分销”连续过程中的各机构，在共同契约下连成一体，各成员则为拥有特许专营权的单位。

特许经营活动是近年来零售业中最引人注目，同时也是成长最快的类型。它可区分为3种形态

二、特许经营组织分为3种形态

第一种形态是制造商支持的零售特许系统 第二种形态是制造商支持的批发特许系统 第三种形态是服务机构支持的零售特许组织 1、水平式营销渠道系统 1）水平式

指两个或两个以上的公司相互联合在一起，组建新的机构，共同开发新的营销机会，又称为共生型营销渠道模式。

特点：优势互补，实现高效快速运行

事例：雀巢和可口可乐。雀巢开发新的咖啡和茶饮料，可口可乐分销。

2)传统式

渠道成员之间是一种松散的合作关系，各自追求自己的利润最大化，又称为松散型营销渠道模式。适合于小企业。 2/复合渠道系统 复合渠道系统，又称为多渠道系统或混合渠道系统，这种现象主要发生在单个企业建立二个或多个营销渠道以进入一个或多个顾客细分市场之时。适于大企业在复杂环境营销。 2.4 营销渠道的具体形式

以制造商为主导/以零售商为主导/以服务商为主导 2.4.1 以制造商为主导的渠道形式 1、制造商直销

2、制造商拥有的全服务批发——分销商

3、公司商店 4、制造商特许渠道5、制造商寄售渠道6、经销商渠道7、贸易渠道 2.4.2 以零售商为主导的渠道形式

1、零售商特许渠道2、经销商直销3、购买俱乐部4、仓储俱乐部或批发俱乐部 5、 邮购、目录销售6、零售的连锁经营渠道7、百货商店8、大型商场9、专业店 10、专业折扣店——类别杀手11、折扣店12、便利商店13巨型超级市场（大卖场） 14、样品目录陈列室

2.4.3 以服务商为主导的渠道形式

1、签约仓储运营商2、二级处理商3、交叉配载4、联合运输商5、滚动装载 6、 定时火车7、外包商8、直邮商9、易货商10、增值再销售商 11、影响者——清单制定者12、金融服务提供商 2.4.4 其他渠道形式

1、门到门的服务形式2.购买者发起的形式3.销售点销售形式4.第三方影响方式 5.目录和技术的辅助形式

2.5.1 营销渠道变化的影响因素

经济、政治法律、社会文化、技术环境 1、营销渠道变化的趋势

1）渠道由金字塔式向扁平化方向转变

2）渠道运作由总经销商为中心变为终端市场建设为中心

3）渠道建设中渠道成员之间的关系又交易性关系向伙伴性关系转变 4）市场中心又大城市向小城市和乡村市场延伸

5）渠道激励由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱的方法 第三章 零售——分销渠道的终端 一、零售商具有以下特点：

①零售商也是国民经济中的一个大行业，零售销售额占国民生产总值的比重很大，社会商品零售总额是国家制定宏观经济的重要参考指标和依据

②零售商的服务对象是最终消费者，因而其分布受一国的人口数量，人口地理分布，市场分布状况影响较大

③零售商的业务活动具有明显的时间性和季节性

④需求者对零售商的职业道德，商业信誉，文明经商等预期较高 ⑤零售业态也存在生命周期现象 二、零售商经营业态划分，通常首先将零售商分成经营实体商店的零售商和不经营实体商店的无门市零售商。

无店铺零售商：①直接销售（包括上门推销和自动货机售货） ②直复营销（包括邮购，目

录营销，电话营销，电视直销 ，网上直销）

直复营销的特征：①互动性②目标化③可控性④连续性

网上直销的经济性：①降低市场搜寻费用；②减少中介费用； ③减少广告费用 ④减少文件处理费用；⑤降低库存费用；⑥拓展市场规模；

⑦提高客户忠诚度 网上直销的三种基本模式：①B2C②B2B③C2C 三、连锁经营的类型：①按着所有权不同，分为正规连锁RC＋自愿连锁VC＋特许连锁FC ②按着业态形式不同，分为零售的连锁经营＋饮食业的连锁经营＋服务业的连锁经营 ③按着区域分布划分，分为全国性连锁和区域性连锁 连锁经营的特征：组织联合化 经营统一化 作业专门化 管理规范化 四、特许经营是指特许授予人与特许被授予人之间通过协议授予受许人使用特许人已经开发出的品牌，商号，经营技术，经营规模的权利。

特许经营分为产品，商标型特许经营和经营模式型特许

特许经营的优点：①将经营失败的危险将至最低 ②受许人通常会得到全国性品牌形象的支持 ③分享规模效益，将开业成本将至最低 ④分享企业技术开发成果 ⑤加盟者还可以从总部哪里获得许多其他方面的支持与服务

特许经营的缺点：① 受许人必须遵循特许人的要求，很少有创新余地 ②如果特许经营总部不擅长业务和管理，会使加盟店收到牵连，使那些加盟店陷入经营和资金风险之中 ③投资者加入特许经营组织，无形中将自己的投资得失与整个特许系统联在了一起，形成命运共同体④ 转让或转移加盟店比较困难 ⑤总部的对加盟店的利润有很大影响⑥由于合同期限而受制于总部

特许经营的风险：道德风险 经营拓展过快导致规模不经济的风险 达不到规模经济要求而导致亏损风险 ‘貌合神离’的风险 第7章 批发

7.1 批发的职能和类型 1、批发

一切将商品和服务销售给那些用于经营用途客户的商业活动。 2、批发的特点

1）批发交易和批发作价 2）批发的区域范围广

30批发的购销双方关系相对稳定 3、批发和零售的区别

（1）两者的服务对象不同。批发商以转卖者和生产者为服务对象；零售商以终端消费者(个人或集体)为服务对象。

（2）在流通过程中所处的位置不同。批发商处于流通过程的起点和中间环节，当批发交易结束时，商品流通并未结束；零售商处于流通过程的终点，商品售出后就离开流通领域而进入消费领域。

（3）交易数量和频率不同。批发商是供转卖和加工生产的买卖活动，所以批发商的交易量大、交易频率低，属资金密集型行业；而零售商则一般是零星交易，频率很高。

（4）营业网点的设置、布局不同。批发网点少，但市场覆盖面宽，并且一般设置在租金低廉的地段；而零售网点面向广大消费者，点多面广，一般多设在繁华地区 4、批发的职能

1)商品流通 2)调节供求 3）商品加工 5、批发的类型 1）、按批发交易经营的许可范围

普通批发、专业批发 2）、按销售地区

全国性批发、地方性批发、区域性批发 3）、按商品流通环节

头道批发、二道批发、三道和多道批发 6、批发商的类型

• 经销批发商（销量大、费用高） • 经纪人和代理商（销量小、费用低） • 制造商的销售机构和销售办事处 一、经销批发商

即批发商，是指自己进货，取得商品所有权后再批发售出的商业单位。 1、经销批发商的分类 （1）经营商品的范围 1）一般商品批发商

2）单一种类或整类商品批发商 3)专业批发商„

（2）职能和提供的服务 完全职能（服务）、有限职能（服务）

又分为：邮购批发商、卡车批发商、直运批发商 （3）服务地区

全国批发商、区域批发商、地方批发商 二、代理商和经纪人

没有商品所有权，媒介作用，赚取佣金，专营业务。

分为：制造商的代理商、销售代理商、采购代理商和佣金商。 1、制造商的代理商

指在签订合同的基础上，为制造商销售商品的代理商。通常某地专卖，销售非竞争而又相关的商品，对商品售价及条件决定权力有限，可能被制定销售其委托人总产出的特定部分。 主要服务是替委托人推销产品，运货，少数保管货物，提供信息和建议。 使用这种代理商情况： 1）、开辟新市场 2）、非优势市场 2、商品经纪人

不实际控制商品，受委托人委托进行购销谈判的代理商。 3、销售代理商

指在签订合同的基础上，为委托人销售某些特定商品或全部商品的代理商，对价格、条款及其他交易条件可全权处理。

每个制造商只能使用一个销售代理商替委托人代销全部产品 第9章 渠道设计

1、营销渠道设计是指为实现分销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。 需要指出的是，广义的营销渠道的设计包括在公司创立之时设计全新的渠道以及改变或再设计已存在的渠道。对于后者，现在也称为营销渠道再造，是市场营销者更经常要做的事 相比之下，从一开始就设计全新的营销渠道的情形少得多 渠道战略设计过程划分为五阶段，共14个

1. 当前环境分析2. 制定短期策略3. 渠道优化设计4. 与鸿沟分析5. 战略方案决策

2、营销渠道设计考虑的因素

商品、市场、环境、制造商、竞争者 9.2 渠道设计的需求方分析

营销渠道的设计和管理，与其他营销活动一样，要从最终消费者出发，了解其需求特性，以便能更好地提供服务，满足需求。只是在这里我们所关心的是消费者是如何购买、使用产品，而不是需求何种产品。 9.3 渠道设计的供应方分析 1、内部因素

渠道费用、管理控制、特有能力 2、外部因素

宏观环境、基础设施。销售方式 1、降低渠道供应成本的方法

 改变当前渠道成员的角色  投资新分销技术  引进分销功能专家 9.4 渠道差距分析

理想渠道为标准的差距分析、对比竞争者渠道的差距分析 9.4.2 对比竞争者渠道的差距分析 步骤

1、寻找顾客对渠道服务产出的需求

2、根据顾客的重视程度对这些服务产出排序 3、画出本公司顾客满足曲线 4、画出竞争者顾客满足曲线 5、进行比较分析 第10章 渠道管理 一、渠道成员管理

1）选择渠道成员：原因、途径、标准、评价备选成员、选定成员 2）培训渠道成员：课堂教学、经验交流、现场指导

3）激励渠道成员：了解渠道成员的需要并 满足，解决问题 并提供持续的指导 4）评价渠道成员：设计标准、评价采取更正行动 二、选择渠道成员的原因 1、现有渠道成员流

2、渠道成员无法胜任分销任务必须进行调整

3、公司需要在目前的销售区域获得更大的覆盖比例 4、考虑通过增加渠道成员以提高销售增长率 三、获得潜在渠道成员名单的途径 1、内部信息源

通过公司销售人员的介绍来获得新的渠道成员，通过发动内部人力资源的关系网络来获得潜在的渠道成员。 2、外部信息源

◎行业协会和商会；◎贸易展览或交易会；◎广告；◎分销商征询 许多企业会收到来自分销商的征询，主要问是否可以代理或经销其产品；◎顾客企业可以将分销商的顾客作为其信息的主要来源；◎电子途径。 四、选择渠道成员的原则

1、进入目标市场原则

中间商是否在目标市场拥有足够的分销通路

2、形象匹配原则 分销成员的形象是否与企业的形象相吻合

3、突出产品销售原则 选择的分销商必须能够弥补制造商在产品终端销售的劣势 4、同舟共济原则 了解分销商对于分销合作的意愿和动机 五、选择中间商的标准

市场范围、区位优势、分销网络、售人员数量质量、产品的知识和经验、经营实力、财务和管理水平、产品和投入、道德信誉、合作意愿 六、选择中间商的方法

评分法、销量评估法、销量成本评估法 七、如何选择供应商 1、资质可靠

供应商应提供合法的企业资质证书，否则，您的商业活动可能潜伏危险，容易上当。网上常有些人宣称有廉价进口名牌产品，价格低得几乎让所有人动心，只留一个QQ号或者手机号码，每每有善良的人被欺诈！ 2. 区域优势

、澳门为国际自由港，国外产品进入港澳为零关税，因此，港澳就成为进口产品的集散地。邻近港澳，容易建立密切的商务联系，港澳与珠江三角洲地区人员往来频繁，经贸关系非常密切，产品信息快捷直达。 3.证书齐全

国家对进口化妆品等美容健康产品有相关许可证制度，不能出具相关证书就不能进入商场，工商部门会根据国家法律规定予以查封、罚款！同时顾客也难以相信这样来路不明的产品。 4、价格优势 5、支持与服务

严格的区域代理保护、健全的销售培训制度、有力的媒体广告支持、完善的售后服务体系是代理必须着重考虑的因素，尤其是对行业状况、销售技巧、管理尚不熟悉的代理，有了这些支持，市场拓展将比较顺利，风险将比较小。而不是无论谁买就卖给她，不管当地是否竞争已经十分激烈，至于代理们怎么开拓市场、怎么做宣传、怎么说服顾客、怎么制订价格策略都没人管，代理不得不自己摸索，难免走弯路，浪费时间和金钱。 八、渠道培训的重要性

1、有助于厂商建立产品的市场标准

2、有助于厂商直接满足伙伴需求，并密切与伙伴的关系 3、有助于促进伙伴增值

4、有助于促进伙伴对厂商文化的认同，从而降低沟通成本 10.2.4 渠道成员的认证 一、渠道成员认证分类 服务。销售性。技术性 二、认证的作用

1、形成技术壁垒提高竞争门槛 2、规范渠道

3、控制经销商 4、获得厂家和资源支持5、提高工程服务质量6、利于销售 第11章 渠道控制与冲突管理 1、渠道控制

渠道控制是一个渠道成员对另一个渠道成员的行为与决策变量成功施加影响的过程。渠道控

制的本质是对渠道成员(组织)的行为进行控制，同时它也是一种跨组织控制、相互控制(或交叉控制)和结果导向的行为过程。渠道控制根植于相互依赖的渠道关系中，因而它与渠道关系中的诸多变量存在着千丝万缕的联系。 2、渠道控制的内容

产品、价格、价格、价格 3、渠道控制的程序

1）、设计渠道控制标准 2）对渠道运营情况的检测和评价 3）纠正偏差 4、渠道控制的模式

利用品牌 、利用长期战略和愿景、利用利益 、利用厂家服务、利用终端、利用激励淘汰机制

渠道权力是一个渠道成员对渠道中其他成员的行为和决策变量施加影响的能力，是一种潜在的影响力。

5、渠道权力种类

强制权、奖赏权、感召权专长权 合法权 6、渠道控制力的获得

1）制造商渠道控制力的获得

奖赏权：规模经济和市场份额，提供折扣和销售费用 强制权：对分销商分级管理，垂直一体化战略

专长权：提供渠道培训和支持，建立渠道信息系统。 合法权：严格合同管理。 感召权：高的品牌忠诚度 2）批发商渠道控制力的获得

奖赏权：规模经济，大批量订货折扣 强制权：垂直一体化战略 专长权：控制信息

合法权：成为制造商的独家代理 感召权：规模经济提高讨价能力 3）零售商渠道控制力的获得 奖赏权：大量销售

强制权：顾客忠诚度，收取陈列费等 专长权：控制信息

合法权：签订协议获得专项权力 感召权：品牌建设

7、渠道冲突是指渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损坏威胁其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。 本质：经济利益的冲突。 1）分销渠道冲突的发展阶段

潜伏阶段：早期潜伏状态，渠道成员之间目标的差异、角色不一致以及对现实的认知差异和缺乏有效沟通等情形，冲突的深层原因。

觉察阶段：渠道成员开始认识到与其他成员之间存在冲突。 感觉冲突：一方紧张、压力、敌对特征，但未行动 公开冲突：行动上争执抵制、报复等对抗行为。 冲突余波：解决后一些积极或者消极的影响。 8、冲突的类型

（1）垂直渠道冲突/渠道上下游冲突——同渠道中不同层次成员之间的利害冲突 1）上游经销商与下游经销商争夺客户

2）下游经销商希望得到上游经销商更多的权力 3）生产企业越级直供

4）生产企业因品牌优势压制渠道 （2）水平渠道冲突

1）同一渠道模式中，同一层次成员之间的冲突 2）跨区域销售 3）压价销售

4）不按规定提供售后服务 5）产生原因

目标市场中间商数量或分管理区域规划不合理 6）不同渠道间的冲突

交叉（交互）式渠道冲突或复杂渠道冲突——生产企业已经建立了两个或更多的渠道，使它们在同一市场中产生竞争与冲突 顾客市场细分化 可利用渠道不断增加

某一渠道降低价格或毛利时 11.5 渠道冲突的解决

1、做好分销渠道的战略设计和组织工作 2、做好中间商的选择工作

3、明确渠道成员的角色分工和权力分配 4、建立渠道成员间的交流和沟通机制 5、合理使用渠道权力，防止权力滥用 11.6 渠道窜货的处理

一、窜货的含义和成因

窜货，也叫冲货、倒货，就是由于产品经销网络中的各级经销商和代理商、分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱。、

窜货的成因 1.价格体系混乱。

由于各区域市场经济情况、销售数量以及市场规模不同，价格之间存在差异，产品由低价格区域向高价格区域流动

2.企业盲目为经销商定销售指标。

年终奖励条款是厂家鼓励经销商完成年度经销目标量，遵循厂家各类销售，规范有序地运作市场的一种有效手段。但是，年终奖励是一把双刃剑，一旦运用得不好，反而会成为越区销售的诱发剂

3.企业实施普遍经销制。

在同一地区出现两家甚至更多的经销商。在有限的销售区域内，这些经销商就容易进行价格战而向其它区域窜货

4.企业的一些营销人员鼓励经销商违规。 营销人员的收入是与销售业绩挂钩的。因此，一些企业的营销人员或市场代表为了自己的个人利益，多拿提成，置企业的销售不顾，鼓励经销商违规操作，甚至与经销商狼狈为奸，共同谋取私利

二、窜货的形式

（一）从窜货性质上分 1自然性窜货

经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。常发生在区域边界或流通性市场上。

2控制的关键是窜货量 3良性窜货

企业在市场开发初期，经销商将产品流向非重要区域或空白市场的现象。 4恶性窜货

为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。最常用的方法是降价销售、假冒伪劣产品。

5没有窜货的销售是不红火的销售 6大量窜货的销售是很危险的销售。 二）从窜货表现上分 1. 经销商之间的窜货 2. 分公司之间的窜货

3. 企业销售总部的违规操作

4. 经销商低价倾销过期或假冒伪劣产品 三、窜货的危害

1.当产品的价格体系被破坏，商家的利润被掏空后，经销商就会对产品、品牌失去信心。经销商售某品牌产品的最直接动力是利润，而当渠道受到攻击，经销商的正常销售受到严重干扰，经营利润降到预想值以下时，就会挫伤经销商的积极性。

2.窜货会导致产品质量和服务品质的下降。当窜货发生时，受损害的经销商不仅不会对产品的售后承担责任，而且通常会要求从上游渠道得到一些让步，比如说价格上的保护等等，但由此却会引发一系列的连锁反应。由于没有足够的利润支撑，厂商将不得不从成本控制上做文章，其结果是产品质量得不到保证，最终受害的是消费者。

3.窜货现象导致价格混乱和渠道受阻，严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。消费者对品牌的信心来自良好的品牌形象和规范的价格体系，当市场秩序被打乱后，各种假货、水货就会开始在市场上泛滥，品牌价值显得苍白无力，厂商也会心灰意冷，继而放松对市场的认真维护，但由此最后伤害的将是品牌自身，因为充其量，消费者可以选择别的品牌，经销商可以另谋生路，但厂商却没有别的选择 。

四、窜货的治理

一）制定完善的营销

1.完善的价格。企业的价格不仅要考虑出厂价格，而且还要考虑一批价、二批价、终端销售价。每一级别的利润设置不可过大，也不可过小，每一级的价格须严格执行

2.完善的专营权。在和经销商签定专营权合同时，要对窜货问题作出明确的规定。企业应该在合同中注明以下条款：

A、区域限定；B、授权期限；C、违约处置。 3.完善的促销。

4.完善的返利。在返利方面，厂家应在合同中注明以下几条款：

A、返利的标准；B、返利的时间；C、返利的形式；D、返利的附属条件 （二）建立健康稳定的营销网络

1.应明确某一区域为总经销商的市场范围，并在相依区域内分别设立不同的总经销商，从网络体系上堵住可能产生跨区域销售行为的漏洞

2.以城市市场为中心，建立起区域内的包括二级批发商，三级批发商，零售商在内的销售

网络，以区域内完整的销售体系来抵御其它区域外总经销商的冲击

3.总经销商一旦确定，就应该维持相关区域营销网络的相对稳定，除非特殊情况，不轻易更换总经销商，避免出现市场真空

4.要求各地经销商采取“高筑墙，不扩张”的相邻市场关系。把主要精力放在本地市场的潜力挖掘上，不给其他经销商创造进入本地市场的机会，同时严格禁止向其它市场扩（三）培养稳健的经营作风 1.制定现实可行的营销目标 2.提供良好的售后服务

（四）建立健全的管理体系

1.加强对销售渠道的管理。一是对企业内部经销商的管理。企业应该规范各项规章制度，使每一项的提出和执行都能科学化、制度化，并有一套健全的监督制度。二是对销售终端的管理。终端销售是窜货最常见的发生点

2.设立市场总监并建立市场巡视员工作制度，把制止窜货作为日常工作常抓不懈。市场总监的职责就是带领市场巡视员经常性地检查巡视各地市场，及时发现问题，并会同企业各相关部门予以解决。

3.实行奖罚制。发生窜货的两地，必然有其他经销商由于利益受损而向企业举报，对于举报的经销商，应该给予奖励，对窜货商，就实行四级处罚，即警告、停止广告支持、取消当年返利和取消其经销权，按窜货行为的严重程度区别执行。对有违规行为的营销人员也要绝不姑息，轻则处罚，重则开除

4.包装差别化 。即厂方对相同的产品，采取不同地区不同外包装的方式，可以在一定程度上控制冲货。