2019年第1期河南建材EPC项目管理中设计与采购的融合管理何培青（450002）河南建筑材料研究设计院有限责任公司成为项目能否成功的关键。从目标控制的组摘要:对于EPC项目来说，如何协调好前期的设计和采购工作，织措施的角度入手，将EPC项目的设计管理和采购管理职能融合到一个部门进行管理，将原来部门间的耦合这些环节就会从有形化为无形。这样，可以关系内嵌到新模式的部门内部，以融合去消化项目中的耦合环节，另外，将专业组单列，采用矩阵型组织，以专业避免出现问题互相推诿、扯皮，同时减少接口和环节，提高效率。模式。推动项目，形成“小部门大专业”专业组关键词:EPC项目；采购；设计；0引言在EPC项目中袁设计尧采购尧施工三者的关系极为密切袁它们相互之间协作关系的好坏决定了项目成功的难易程度遥在设计过程中袁让有经验的施工方参与进来袁可以给设计提供以往类似项目的施工经验和遇到施工问题时的解决办法袁将相关信息提前反馈给设计方袁达到减少设计经历多次修改反复的效果遥对设计和采购来说袁两者的关系更为紧密遥因为无论从程序上还是时间先后顺序上袁两者都处于项目的前期袁为施工提供技术和设备材料支持袁这两项活动的顺利进行袁对项目的成功有着重要影响遥但是袁长期以来袁从一些项目的实施来看袁很多时候大都是设计和(或)采购因各种缘由滞后袁后期靠施工来野抢回冶时间遥而野抢冶时间必然带来施工成本和风险的增加袁因此如何把EPC项目前期的设计和采购合理安排好尧管理好袁成为项目能否取得更大成功的关键遥这也是EPC项目管理的一个重点和难点遥购文件开始袁采购与设计在执行层面上的耦合就采购及施工就发生联系遥在多数情况下袁编制总体野真正冶形成了遥实际上袁在编制总体计划时袁设计尧计划时考虑得很详细袁计划的可执行性没有问题袁但由于一个或多个影响因素导致设计或者采购过程中某个节点滞后袁从而形成连锁反应袁引发一系列的滞后遥虽然项目相关方会进行动态追踪尧控制和调整袁但这种耦合关系在大型项目中错综交织遥以通常模式下采购设备的评标为例袁标书收齐后通过采购部来督促袁然后由设计部上交到设计院袁设计院将结论反馈到设计部袁再由设计部转到采购部袁若其中存在技术问题袁则需要多次进行澄清和回复袁而每次都要涉及到这四个部门或单位院设计部尧设计院尧采购部尧供货商遥这个过程存在着三个要联系步骤袁分别是设计院要要要设计部尧设计部要要综合论述采购部尧采购部要要要供货商袁每个步骤的脱节都会造成延误遥如让采购部越过设计部直接面对设计院袁则联系渠道既不熟悉也不顺畅遥并且袁一旦出现滞后等问题袁相关部门就会相互推诿遥在多数情况下袁由于设计和采购的高度耦合袁导致进度滞后的责任很难完全分清楚袁部门与部门间联络存在许多不流畅的制约因素遥1设计与采购的耦合对EPC项目而言袁设计规划是项目的开始袁抛开建设单位项目开工前的各项工作袁从设计专业开展的顺序上分析袁工艺尧总图尧土建是较早的专业袁定下平面和工艺流程后袁上游专业向下游专业提供委托资料袁开展设计曰从采购的角度来讲袁需要采购的物品可以归结为设备和材料两大类袁关键是长周期设备和大宗材料的采购遥从设计方给出第一份采在研究技术及管理方式的基础上袁不断优化技术格局袁促使其能效作用充分发挥袁虽然现阶段混凝土装配式住宅施工中仍旧存在很多不足现象袁但是只要积极学习及研究袁必然能够提高混凝土装配式住宅施工技术水平遥2设计与采购的融合管理基于EPC项目中设计和采购的耦合与矛盾袁从目标控制的角度入手袁在组织措施上可将EPC项目部的设计和管理职能融合到一个部门袁部门的名称参考文献:[1]陶其敬.混凝土装配式建筑施工技术研究[J].建材与装饰,2018(29):25-26.[2]段凯元,张季超.预制装配式混凝土住宅设计施工一体化研究[J].施工技术,2014(22):45-47.2512018年第1期河南建材2019可以是设计采购管理部遥并需设置一个项目副经理主抓设计采购管理部的工作袁以起到制衡尧协调尧监督的作用遥真正实现设计和采购的融合袁还要做到以下三点:1冤保持对内对外都是一个接口遥要保证部门内问题时的相互推诿袁并且在招聘技术人员时袁就明确告知项目采用的这种组织管理模式遥同时由于职责明确袁可以形成野以专业贯穿推动项目袁职能部门进行管理辅助冶的野大专业小部门冶模式袁对节约人力成本袁避免浪费起到有益作用遥部不出现分化袁任何与设计和采购相关的事情袁都是设计采购管理部的事情袁负责设计和采购的负责人要同时参与管理遥部门内部相互融合与协调袁明晰相关岗位职责范围遥这时的进度控制关键点不再着眼于各种资料在原模式下正向和反向在两个部门之间的流动上袁而是着眼于促进技术活动的完成袁从而提高效率遥2冤对于部门领导和技术人员来说袁要意识到这4结语项目管理如果在科学的引导下袁采取各种方式都有成功的可能袁关键是团队精神的建立和相互协作配合的意识遥EPC项目设计和采购融合的必要性袁一方面是由这两项工作在项目管理中的位置和重要性决定的袁另一方面是由两者交集很多尧耦合度大的客观事实决定的遥在原有模式下袁项目要在解决两者矛盾上花费很大精力袁而融合后则通过权利和责任制衡协调把这种矛盾化解在部门内部袁这样袁对外接口既简化又明确袁工作的重点也放在了设计与采购在各个环节更好地配合和协作上遥并且袁设计与采购耦合关系的客观存在也会迫使部门管理者在内部挖潜袁狠抓内部工序和作业活动的衔接和协调遥从组织结构模式入手袁通过调整使矛盾和耦合内嵌袁降低了项目对耦合度的敏感程度及耦合成败的影响程度遥对项目的高层管理者而言袁节省了协调双方争执的时间和精力袁更好的把工作重心放到项目的整体运作调度和整体效益上来遥通过专业组的设置袁并经多个项目中坚持实践袁相信解决项目管理中难题的技巧和手段会逐渐提高袁计划EPC项目管理水平会得到很大提高遥制订和执行的科学性会更强袁配合成熟的施工技术袁是个新的模式袁需要大家更加努力协同工作遥一方面袁采购可以直接名正言顺地管理设计供方袁并及时掌握设计进度袁第一时间获得设计文件和评标结果等曰另一方面设计供方对采购活动的技术支持更综合论述加直接遥部门的文控管理同样把设计文件和采购文件统一管理袁供部门的所有人员共享遥通过这种模式袁可以让原来的设计人员足够熟悉采购程序袁原来的采购人员掌握设计的具体步骤袁双方都更加了解袁减少误解和矛盾袁从而使配合更顺畅遥3冤加强对部门的考核遥无论是控制部门对设计采购管理部的考核袁还是项目经理对设计采购管理部的考核袁都要把这个部门作为一个整体来进行袁不再强调对部门内部的分工袁而要强调整体性遥通过考核促进设计和采购融合的程度袁以融合去消化项目中的耦合问题遥3专业组的单列对于大型项目来说袁项目部的组织结构多采用矩阵模式遥对于上述设计和采购的融合来说袁设计采购管理部有专业技术人员分布袁在融合的基础上能够对采购活动给予更直接的支持袁相对于专业技术人员不足的采购部来说袁采购工作更能得到专业技术人员的直接支撑遥对应于此袁可将项目部的专业人员按照专业分组袁形成很好的专业知识梯级分布袁更好地发挥专业人员的作用遥项目部领导下的设计采购管理部尧施工部等作为纵向部门袁各专业组作为横向部门遥专业组在项目进行的整个过程中对专业技术负责袁避免了专业人员散布于多个部门造成的人为职能分割袁从而也避免造成交接时的不顺畅尧不完整尧不彻底遥采用这种模式袁对于项目部经理来说袁减轻了管理难度袁避免了各部门在出现252
